So steht es im aktuellen „HR Trendindex Personalarbeit“ des Softwareunternehmens Sage, an dem sich im November 2011 mehr als 550 mittelständische HR-Manager beteiligten. Im Rahmen der Umfrage sollten die Personaler angeben, ob es in ihrem Unternehmen Szenarien zur Kostensenkung gibt, falls sich die Wirtschaft deutlich verschlechtert. Dies hätten 11 % bejaht. Weitere 32 % bastelten gerade an einem „Plan B“. Macht zusammen 43 % vorausschauende Planer. Exakt genauso viele hätten dagegen mit den Planungen noch nicht losgelegt. 13 % wüssten auch gar nicht, ob und was sie tun können. Doch vielleicht finden sie ja Anregungen bei ihren Kollegen. Von denen wollten im Ernstfall nämlich 89 % als erstes Überstunden abbauen, um Kosten zu senken. 66 % sähen ihr Heil darin, Befristungen nicht zu verlängern. 56 % hielten Kurzarbeit eine gute Option. Auf eher wenig Gegenliebe sei dagegen bei 84 % der Befragten der Gedanken an Entlassungen gestoßen. Auch Gehaltsbestandteile und Sonderleistungen zu kürzen, stelle für 77 % keine Lösung dar. Auszubildende nicht mehr zu übernehmen, komme für 70 % nicht infrage. „Die Personalabteilungen sind sich der Tatsache bewusst, dass trotz der aktuellen Schuldenkrise in Europa und der damit möglichen schwächelnden Konjunktur langfristig Fachpersonal knapp wird. Deswegen liegen die Prioritäten nach wie vor bei der Mitarbeiterbindung und Rekrutierung. Dennoch liefert der neunte Sage HR Trendindex erste Anzeichen dafür, dass Personalentscheider Weitsicht beweisen und Szenarien zur Kostensenkung entwickeln, jedoch mehrheitlich ohne Entlassungen oder Gehaltskürzungen zu planen“, kommentierte Sage-Vorstand Matthias Schneider die Ergebnisse.

Abgesehen von einem potenziellen Krisenmanagement brenne den HR-Abteilungen zudem gerade der Punkt „Personalkostenplanung/-controlling“ unter den Nägeln. 43 % der Befragten hätten hierfür als derzeitiges Top-Thema votiert. Auf Platz zwei mit 33 % folge „Personalentwicklung/Weiterbildungen“ – ein Zuwachs um 17 Prozentpunkte seit Mai 2011.
Beim Blick in die Kristallkugeln für das nächste halbe Jahr hätten die Personaler erneut der „Mitarbeiterbindung“ den größten Stellenwert bescheinigt. Allerdings sei der Zuspruch diesmal mit 41 % um sieben Prozentpunkte geringer ausgefallen als noch im Mai 2011. Es folgten „Personalbeschaffung“ mit 39 % und „Personalentwicklung/Weiterbildung“ mit 38 % auf der Prioritätenliste. Auch hier gebe es einen Rückgang um drei bzw. acht Prozentpunkte. Zunehmend wichtiger würden darüber hinaus die Themen „Freisetzung“ und „Umstrukturierung“.
Ungeachtet der Befürchtungen eines Konjunktureinbruchs hätten sich zudem 61 % der Personaler überzeugt gezeigt, dass es 2012 zu Gehaltssteigerungen kommen werde. 17 % rechneten mit Zuwächsen um mehr als 2,5 %. Weitere 44 % glaubten zumindest an ein Lohnplus von bis zu 2,5 %.

Quelle: Arbeit und Recht -> http://www.arbeit-und-arbeitsrecht.de/schlagzeilen/personaler-ruesten-fuer-konjunktureinbruch/2011/12/09

Etwa 21 Prozent der Mitarbeiter würden dem eigenen Chef sogar ein „Mangelhaft“ oder ein „Sehr schlecht“ für seine Führungsfähigkeiten geben. Mehr als die Hälfte der Arbeitnehmer fühlt sich von ihrem Vorgesetzten bei ihrer Tätigkeit nicht ausreichend gefördert, um diese erfolgreich auszuüben. Gerade einmal 27 Prozent gaben an, dass der Arbeitgeber ihre Karriere unterstütze.

Zudem ist jeder Zweite der Meinung, dass seine Bemühungen bei der Arbeit weder erkannt noch honoriert werden. Das sind Ergebnisse der aktuellen Global Workforce Studie von Kelly Services, bei der 97.000 Personen in 30 Ländern befragt wurden, davon rund 2.200 in Deutschland.

Die Befragung zeigt auch, dass von den 36 Prozent der Mitarbeiter, die sich wertgeschätzt fühlen, schon einmal zwölf Prozent an einem Anerkennungsprogramm teilgenommen und 18 Prozent Leistungsanreize erhalten haben. Zudem wertschätzten rund zwei Drittel der zufriedenen Mitarbeiter, dass der Chef ihre Fähigkeiten wahrgenommen hat.

Viele Unternehmen unterschätzen den Einfluss unzufriedener Mitarbeiter. Dabei sind laut Studie die wichtigsten Merkmale eines guten Chefs der Führungsstil (34 Prozent), eine loyale Persönlichkeit (19 Prozent) und Kommunikationsfähigkeit (17 Prozent). Ralf Heiden, Geschäftsführer von Kelly Services Deutschland, warnt davor, Vorgesetzte einzusetzen, die weder die richtigen Fähigkeiten als Führungskräfte noch die entsprechende Qualifikation mitbringen, um Mitarbeiter zufriedenstellend zu führen: Ein guter Chef, so Heiden, ist nicht zwingend die Person, die die meiste Erfahrung aufweist. Entscheidend sei, ob derjenige Führungsstärke besitzt und der Stil zum Unternehmen passt.

Weitere Informationen über
www.kellyservices.de

Im Job setzen Frauen häufiger auf Kooperation, während Männer bevorzugt als “Einzelkämpfer” ihr Geld verdienen. Das bestätigt jetzt ein Verhaltensexperiment, dessen Ergebnisse das Bonner Institut zur Zukunft der Arbeit (IZA) veröffentlicht hat. Demnach entscheiden sich Männer oft nur dann freiwillig für Teamarbeit, wenn sie daraus einen konkreten materiellen Vorteil erzielen können.

Im Rahmen des Laborexperiments ließen Verhaltensökonomen an der Universität Lyon 174 männliche und weibliche Probanden gegen Bezahlung verschiedene Aufgaben lösen. Im Versuchsverlauf konnten die Teilnehmer wählen, ob sie nach Einzel- oder Teamleistung entlohnt werden wollten.

Während sich insbesondere die leistungsfähigen Männer für die Einzelarbeit entschieden, wählten die Frauen – unabhängig vom eigenen Leistungsniveau – bevorzugt die Teamvariante. Dafür nennen die Forscher drei Gründe: Erstens schätzen Frauen die Leistung ihrer Mitstreiter weniger pessimistisch ein als Männer. Zweitens sind Männer empfänglicher für materielle Anreize: War der im Team erzielbare Stücklohn nur geringfügig höher, entschieden sie sich im gleichen Maße für Teamarbeit wie Frauen. Drittens legen Frauen mehr Wert auf soziale Aspekte des Arbeitens, etwa das faire Teilen des gemeinsam erwirtschafteten Gewinns.

“Um das weibliche Erwerbspotenzial besser ausschöpfen zu können, ist es wichtig zu erforschen, welche Arbeitsformen und Lohnmechanismen für Frauen besonders attraktiv sind”, erklären die Autoren zum Hintergrund ihrer Studie. In den Ergebnissen sehen sie allerdings ein potenzielles Dilemma für die Personalpolitik: “Wenn der Arbeitgeber ein kooperatives Arbeitsumfeld mit teambasierter Entlohnung schafft, könnte das auf männliche Leistungsträger eher abschreckend wirken.”

Die englischsprachige Studie ist über die IZA-Homepage abrufbar:
Peter Kuhn / Marie Claire Villeval:
Do Women Prefer a Co-operative Work Environment?
IZA Discussion Paper No. 5999
http://ftp.iza.org/dp5999.pdf

Quelle: Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit GmbH (IZA)

Arbeitsbedingte psychische Belastungen verursachen in Deutschland jährlich Kosten von gut sieben bis knapp 30 Milliarden Euro – je nachdem, ob man sich dabei auf arbeitsbedingte psychische Störungen im engen Sinne konzentriert, oder auch körperliche Erkrankungen hinzurechnet, die auf psychische Belastungen am Arbeitsplatz zurückzuführen sind. Zu diesem Ergebnis kommt eine neue, von der Hans-Böckler-Stiftung geförderte Studie. Weiteres Ergebnis: Betriebliche Präventionsprogramme nutzen nicht nur der Gesundheit der Beschäftigten, sondern zahlen sich auch wirtschaftlich aus.

Psychische Störungen verursachten im Jahr 2008 insgesamt Behandlungskosten von knapp 29 Milliarden Euro. Die indirekten Kosten betrugen sogar 45 Milliarden Euro. Dieser Wert ergibt sich aus der Zahl der ausgefallenen Arbeitstage multipliziert mit dem Betrag, den ein durchschnittlicher Arbeitnehmer pro Tag erwirtschaftet. In diesen Gesamtzahlen sind die Kosten sämtlicher psychischer Störungen enthalten – unabhängig davon, welchen Grund sie hatten. Das haben der Epidemiologe Dr. Wolfgang Bödeker und der Mathematiker Michael Friedrichs im Auftrag der Hans-Böckler-Stiftung ermittelt.

Psychische Probleme seien eine wesentliche Ursache für Arbeitsunfähigkeit und Frühverrentung, schreiben die Wissenschaftler vom Bundesverband der Betriebskrankenkassen beziehungsweise vom Institut für Prävention und Gesundheitsförderung an der Uniklinik Essen. Unter psychische Störungen fällt eine ganze Reihe von Krankheitsbildern. Mit Abstand am häufigsten sind Arbeitsausfälle durch gesundheitliche Einschränkungen der Kategorie “neurotische, belastungs- und somatoforme Störungen”, dazu gehören etwa Angstzustände. Auf Rang zwei folgen die “affektiven Störungen”, beispielsweise Depressionen. Wiederum mit großem Abstand folgen Suchtprobleme. Bödeker und Friedrichs verwenden für ihre Berechnungen Daten des Statistischen Bundesamtes sowie Krankenkassenstatistiken.

Aus den unterschiedlichen Erkrankungsrisiken verschiedener Berufsgruppen und weiteren statistischen Informationen lässt sich den Wissenschaftlern zufolge auch ermitteln, welche Kosten auf Gesundheitsstörungen entfallen, die unmittelbar aus dem Berufsleben resultieren; das heißt “durch Arbeitsbedingungen ganz oder teilweise verursacht sind beziehungsweise in ihrem Verlauf ungünstig beeinflusst werden”.

Die Kosten arbeitsbedingter psychischer Störungen veranschlagen die Forscher auf 7,1 Milliarden Euro jährlich. Neben den direkten Behandlungskosten beinhaltet die Zahl Kosten des Arbeitsausfalls, Krankengeldzahlungen der Krankenkassen, Kosten krankheitsbedingter Frühverrentungen und Einnahmeverluste sowie Zusatzausgaben der Rentenversicherung.

Psychische Belastungen am Arbeitsplatz – etwa hoher Leistungsdruck oder geringe Entscheidungsspielräume – können sich aber nicht nur direkt in psychischen Erkrankungen äußern. Auch Krankheiten des Muskel-Skelett-Systems, Kreislauf- sowie Magen- und Darmerkrankungen können die Folge psychisch belastender Arbeitsbedingungen sein. Bezieht man dies in die Schätzung der gesamtwirtschaftlichen Kosten ein, so ist der volkswirtschaftliche Schaden noch erheblich größer als die reinen Kosten psychischer Störungen: Zusammengenommen kommen die Forscher auf rund 10 Milliarden direkte und gut 19 Milliarden Euro indirekte Kosten.

Bödeker und Friedrichs weisen darauf hin, dass betriebliche Gesundheitspolitik einen Beitrag leisten kann, den wirtschaftlichen Schaden von psychischen Erkrankungen und Belastungen zu reduzieren. Zahlreiche Studien aus den USA belegten, dass sich Präventionsmaßnahmen in aller Regel auszahlen – nicht nur gesamtwirtschaftlich, sondern auch für das einzelne Unternehmen. Nach unterschiedlichen Untersuchungen erzielt ein in Gesundheitsprävention investierter Dollar Erträge zwischen zwei und zehn Dollar.

Quelle: Hans-Böckler-Stiftung

Kurzarbeit war von  Januar 2009 bis Ende 2011 zur Entlastung der Unternehmen in der Krise wesentlich leichter und länger zu erhalten als zuvor. Diese Sonderregelungen sollten ursprünglich bis 31. März 2012 gelten. Mit dem Gesetz zur Verbesserung der Eingliederungschancen am Arbeitsmarkt, das sich im Vermittlungsausschuss befindet, wird voraussichtlich das Endedatum der Sonderregelungen auf den 31. Dezember vorverlegt. Diese Gesetzesänderung bewirkt, dass finanzielle Entlastungen aufgehoben und Erleichterungen bei den Zugangsvoraussetzungen wieder auf den Rechtsstand vor Eintritt der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise zurückgeführt werden. Auch die maximale Bezugszeit soll wieder auf 6 Monate verkürzt werden.

Die Zugangsvoraussetzungen werden erschwert

Das ‚Mindesterfordernis‘  verlangt einen erheblichen Arbeitsausfall d.h. mindestens ein Drittel der im Betrieb beschäftigten Arbeitnehmer muss von einem Entgeltausfall von jeweils mehr als 10 Prozent des monatlichen Bruttoentgelts betroffen sein. Betriebe der Arbeitnehmerüberlassung werden wieder vollständig vom Kurzarbeitergeld-Bezug aus wirtschaftlichen Gründen ausgeschlossen.

Keine Erstattung mehr bei den Sozialversicherungsbeiträgen

Der Arbeitgeber hat damit künftig wieder allein die Beiträge aus 80 Prozent des wegen Kurzarbeit entgangenen Entgelts zu tragen.

Quelle: http://www.b4bschwaben.de/nachrichten/donau-ries_artikel,-Aenderungen-beim-Kurzarbeitergeld-_arid,110228.html

Es gibt viele Beweggründe, sich für ein Coaching zu entscheiden wie zum Beispiel: das Gefühl in einer Sackgasse zu stecken, der Wunsch, nach einer beruflichen oder privaten Veränderung  eund Weiterentwicklung oder auch eine Veränderungen im Umfeld, die eine verstärkte Auseinandersetzung mit sich selbst erfordern.

Im Coaching erkennt die jeweilige Person, was ihre Kernthemen sind und wie es zu den aktuellen Auswirkungen kommt. Meine Rolle als Coach verstehe ich dabei als Begleiterin und Unterstützerin um von der Kopfebene und dem Grübeln hin zur Erkenntnisebene und zur Selbstreflexion zu gelangen. Für diesen Wechsel der Sichtweisen biete ich den Symbolon-Reflexionsprozess als Methode an. Die Symbolon-Methode® nutzt die Bild- und Symbolsprache um die Kernthemen greifbar und damit bearbeitbar zu machen. Mit dieser Methode gelingt es Unsichtbares sichtbar zu machen.

Die Potenzialanalyse: Das Symbolon-Profil

Basierend auf der Symbolon-Methode® ist das Symbolon-Profil eine Persönlichkeits- und Potenzialanalyse. Das Symbolon-Profil umfasst 5 Bereiche, wobei vier davon Abfragen mit Bildern sind. Die Arbeit mit Bildern erweist sich in meiner Praxis immer wieder als besonders hilfreich, denn diese sprechen die Intuition, die unbewusste Ebene und das Gefühl an. So ermöglichen die Fragen, welche Teilbereiche in einem Gemälde einem Betrachter gefallen oder nicht und was die Bilder bei ihm auslösen, konkrete Rückschlüsse auf seine Persönlichkeit. Bilder von Feuer und Wasser oder Bilder mit gleichem Motiv, aber in verschiedenen Farben fordern Bauchentscheidungen über Zustimmung oder Ablehnung. Neben den 4 Bilder-Bereichen des Symbolon-Profils ist der Betrachter im fünften Bereich gefordert, sich zwischen Begriffspaaren, mit entsprechenden künstlerisch gestalteten Symbolen zu entscheiden.

Das Symbolon-Profil wird online ausgefüllt. Die Beantwortung der Fragen dauert knapp zehn Minuten. Die Auswertung des Profils ist computergestützt. Als Ergänzung zum Symbolon-Profil füllt der Teilnehmer eine Situationsanalyse aus. Basierend auf der Situations- und der Potenzialanalyse verknüpft der Coach die Ergebnisse mit der aktuellen Arbeits- und Lebenssituation.  Im Coaching wird der Teilnehmer durch seine Auswertung geführt und reflektiert seine Ergebnisse.

Das Symbolon-Profil gibt Auskunft über die persönliche Grundkonstellation, Stärken und Schwächen, Kommunikations- und Arbeitsstil, Auswirkungen des persönlichen Verhaltens auf das Umfeld sowie Möglichkeiten der Ressourcenoptimierung und Potentialentwicklung. Tiefere Zusammenhänge werden erkennbar und können im fortführenden Coaching gezielt aufgegriffen und behandelt werden.

Wesentlich bei der Methode ist, dass die Ergebnisse der Analyse für den Teilnehmer nicht vorhersagbar sind und daher die Antworten zu den Fragen authentisch und nicht gefälscht gegeben werden. Das Symbolon-Profil ermöglicht damit ausgesprochen präzise Rückschlüsse auf die Persönlichkeit. Die Auswertung des Profils, nimmt keine Wertungen und endgültige Festschreibung der Persönlichkeit in Typen oder Kategorien vor, sondern dient als Grundlage für den Reflexionsprozess und Weiterentwicklung.

Das Symbolon-Profil im Einzelcoaching

Gerade für eher kopfgesteuerte Menschen ist das Symbolon-Profil ein hervorragender Weg, um Zugang zu ihrer Gefühlswelt zu gewinnen. Sie erfahren auf leichte und spielerische Weise, was sie – tief in ihrem Inneren – bewegt, was und wohin sie wirklich wollen. Es gelingt ihnen brachliegende Potentiale frei zu legen und blockierende Denk- und Verhaltensmuster zu erkennen und zu verändern.

Alle relevanten Aspekte können im weiteren Beratungsprozess besprochen und für die persönliche und berufliche Veränderung nutzbar gemacht werden. Dabei zeigt sich zumeist, dass der Blick von außen auf die eigenen Muster, die Bereitschaft erhöht, diese kritisch zu hinterfragen, zu ändern und in neue Kontexte zu setzen. Wesentlich ist dabei ein wertschätzender Zugang, der eingefahrene Muster hinterfragt und gelichzeitig Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigt.

Der Klient erhält mit dem Symbolon-Profil also nicht nur ein umfassendes Bild seiner Persönlichkeit, sondern auch eine sehr solide Basis, um sein Leben entlang seiner wahren Bedürfnisse, Fähigkeiten und Ziele zu gestalten; um – wie ich es häufig in meiner Beratungspraxis erlebe – vom „äußeren Schein“ zum „echten Sein“ zu gelangen.

Das Symbolon-Profil in der Personalentwicklung

Die Freilegung der individuellen Potentiale unterstützt eine gezielte Personalentwicklung entlang der wahren Fähigkeiten und Stärken der jeweiligen Mitarbeiter. Wenn diese die Chance erhalten, ihre eigenen Muster in Bezug zu ihrer Arbeitssituation zu setzen, können nachhaltige Veränderungsprozesse zum Nutzen aller Beteiligten in Gang gesetzt werden.

So entstehen bereits im Symbolon-Reflexionsprozess klare Handlungsfelder, die dann gemeinsam mit dem Mitarbeitern in konkrete Maßnahmen für ihren Arbeitsalltag übertragen werden können. Im Ergebnis zeigen sich zumeist nachhaltige Verbesserungen der Arbeitsleistung auf der einen Seite und eine höhere Arbeitszufriedenheit auf der anderen Seite.

Symbolon liefert also nicht nur wertvolle Impulse für die Auseinandersetzung mit der eigenen Persönlichkeit, sondern bietet auch Unternehmen die Möglichkeit, die Qualität der Zusammenarbeit innerhalb der Organisation spürbar zu verbessern.

Die Autorin

Simone-Maria Brunner

Simone-Maria Brunner ist Trainerin, Systemischer Business-Coach und zertifizierte Symbolon-Spezialistin. Seit 2006 mit einer eigenen Praxis in Karlsruhe ansässig, berät sie Einzelpersonen in Fragen der beruflichen Neuorientierung und Karriereplanung sowie Unternehmen zu den Themen Kommunikation und Kundenorientierung.

Kontaktdaten
Simone-Maria
BrunnerBrunner Beratung & Training
Asternweg 36a
76199 Karlsruhe
0721-5043960
info@brunner-beratung.de
www.brunner-beratung.de
blog: brunner-newplacement.com

I. Hintergrund

Nach dem deutschen Zivilprozessrecht muss derjenige, der ein Recht für sich in Anspruch nimmt, sämtliche anspruchsbegründenden Tatsachen vortragen und unter Beweis stellen. Mutmaßungen und Behauptungen „ins Blaue hinein“ genügen auch im Rahmen des arbeitsgerichtlichen Urteilsverfahrens nicht. Die Geltendmachung von Entschädigungsansprüchen nach dem AGG unterliegt abweichend hiervon erleichterten Voraussetzungen. Nach § 22 AGG genügt zunächst der Vortrag von Indizien, die eine Benachteiligung wegen eines in § 1 AGG genannten Grundes vermuten lassen. Es ist sodann Aufgabe der mit den Indizien belasteten Prozesspartei, diese unter Beweisantritt zu widerlegen. Die Verlagerung der Beweislast hat europarechtliche Wurzeln. Sie soll der effektiven Umsetzung von Richtlinien dienen, die u.a. einen gleichberechtigten Zugang von Männern und Frauen zu Arbeitsmarkt und beruflicher Weiterbildung im Auge haben. Andere europäische Staaten haben vor diesem Hintergrund vergleichbare Regelungen erlassen, mittels derer ähnliche Beweiserleichterungen gelten. Richtungsweisend für die Tragweite und Auslegung aller nationalen Vorschriften ist nicht zuletzt die Rechtsauffassung des EuGH. Dieser hatte sich in der Rechtssache „Kelly“ mit den Informationsrechten eines abgelehnten Bewerbers nach irischem Recht zu befassen.

II. Sachverhalt

Herr Kelly, ein in Dublin wohnhafter Lehrer, bewarb sich an der dortigen Universität um einen Ausbildungsplatz in einem weiterführenden Studiengang. Seine Bewerbung wurde abgelehnt, ohne dass ihm weitere Informationen über die Grundlage dieser Entscheidung mitgeteilt wurden. Gegen die Ablehnung beschritt Herr Kelly den Rechtsweg. In allen Instanzen und schließlich vor dem irischen High Court vertrat er die Auffassung, aufgrund seines Geschlechts diskriminiert worden zu sein. Auf Basis der Behauptung, er sei jedenfalls besser qualifiziert als die schlechteste weibliche Bewerberin, verlangte er von der Universität Einsicht in die Unterlagen zum Bewerbungsverfahren. Sein Verlangen erstreckte er auf sämtliche persönliche Daten aller Mitbewerberinnen und Mitbewerber, anhand derer Herr Kelly beabsichtigte, die Behauptung seiner Diskriminierung belegen zu können. Der irische High Court stellte sich auf den Standpunkt, Herr Kelly habe eine Diskriminierung aufgrund seines Geschlechts nicht schlüssig dargetan. Gleichwohl hatte das Gericht Zweifel, ob eine Ablehnung des Antrags auf Offenlegung der Unterlagen des Bewerbungsverfahrens mit dem Unionsrecht vereinbar ist. Vor diesem Hintergrund bat der irische High Court den EuGH um Einschätzung der Rechtsfrage, ob eine Offenlegung der Unterlagen nach europarechtlichen Vorgaben erforderlich sei.

III. Die Entscheidung

Der EuGH verneinte das generelle Bestehen eines solchen Informationsanspruchs. Ein Bewerber für eine Berufausbildung, so das Gericht, der sich im Rahmen des Bewerbungsverfahrens diskriminiert fühle, könne den Anbieter der Ausbildung nicht in der Hoffnung zur Herausgabe aller Unterlagen zwingen, dass Indizien für die behauptete Diskriminierung zu Tage treten. Es sei zunächst die Aufgabe des Bewerbers selbst, Tatsachen glaubhaft zu machen, die auf eine unmittelbare oder mittelbare Diskriminierung schließen lassen. Nur wenn dies gelinge, müsse die beklagte Partei den Nachweis dafür erbringen, dass im Rahmen des Bewerbungsverfahrens keine Verletzung des Diskriminierungsverbots erfolgt sei.

IV. Praxishinweis

Ähnlich wie Herr Kelly macht auch hierzulande eine abgelehnte Bewerberin einen Anspruch auf Einsicht in die Bewerbungsunterlagen des an ihrer Statt ausgewählten Mitbewerbers vor dem Bundesarbeitsgericht (BAG) geltend. Die Klägerin dieses Verfahrens stellt sich auf den Standpunkt, es sei zunächst ausreichend, ihre eigene Qualifikation für die ausgeschriebene Position nachzuweisen. Zwecks Nachweises von Indizien bzgl. der behaupteten Diskriminierung sei ihr Einsicht in die Bewerbungsunterlagen des ausgewählten Bewerbers zu gewähren.

Ob das geltend gemachte Einsichtsrecht besteht, wird das BAG nicht allein entscheiden. Wie der irische High Court im Fall „Kelly“ hat es mit Beschluss vom 20. Mai 2010 (Az. 8 AZR 287/08) ein Vorabentscheidungsverfahren zum EuGH eingeleitet. Gegenstand dieses Verfahrens ist die Rechtsfrage, ob ein Arbeitnehmer, der darlegt, dass er die Voraussetzungen für eine ausgeschriebene Stelle erfüllt, im Falle seiner Nichtberücksichtigung einen Anspruch gegen den Arbeitgeber auf Offenlegung der Kriterien für die Einstellung eines anderen Bewerbers hat. Das Verfahren ist derzeit beim EuGH anhängig (Az. C-415/10); eine Entscheidung steht noch aus. Der Standpunkt des EuGH im Verfahren „Kelly“ könnte für den Ausgang dieses Rechtsstreits jedoch ein erster Fingerzeig sein.

Quelle: Online-Redaktion Verlag Dashöfer, Quelle: Taylor Wessing Deutschland, Verlag Dashöfer

Aus deutscher Sicht besonders erfreulich: unter den 25 für ihr Engagement für eine besonders mitarbeiterfreundliche Arbeitsplatzkultur ausgezeichneten Unternehmen befinden sich 13 internationale Konzerne, deren deutsche Niederlassungen 2011 bereits auf der nationalen Great Place to Work Liste “Deutschlands Beste Arbeitgeber” platziert waren:
Microsoft Deutschland (Unterschleißheim)
SAS Institute GmbH (Heidelberg)
Net App Deutschland (Kirchheim)
Cisco Systems GmbH (Hallbergmoos)
SC Johnson GmbH (Erkrath)
Medtronic GmbH (Meerbusch)
Hilti Deutschland (Kaufering)
3M Deutschland (Neuss) und 3M Espe (Seefeld)
Telefónica O2 Germany (München)
National Instruments Germany (München)
Accenture GmbH (Kronberg)
Quintiles Commercial Germany (Mannheim).

Die Bewertungsgrundlagen für den weltweiten Award

Grundlage der Bewertung der multinationalen Unternehmen in ihrer Funktion als Arbeitgeber waren anonyme Befragungen der Mitarbeiter zur wahrgenommenen Qualität und Attraktivität der Arbeitsbedingungen im Unternehmen sowie ein Management-Audit zu aktuellen Maßnahmen der Personalarbeit.

Insgesamt wurden weltweit 2,5 Millionen. Beschäftigte befragt, die rund zehn Millionen Arbeitnehmer repräsentieren. Die Befragungsthemen reichten von der Qualität der Führung und Kommunikation über die persönliche Wertschätzung bis hin zu beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten und Work-Life-Balance. Übergeordnet standen das Vertrauen der Mitarbeiter in das Management, der Stolz der Beschäftigten auf ihre persönliche Tätigkeit und das Unternehmen insgesamt sowie der Teamgeist im Fokus.

Voraussetzung: Nominierung in fünf nationalen Wettbewerben

Voraussetzung für eine Nominierung für die in diesem Jahr erstmals von Great Place to Work veröffentlichte Liste “Best Companies to Work For in the World” war die erfolgreiche Platzierung der Konzerne auf mindestens fünf nationalen Great Place to Work Arbeitgeber-Listen sowie eine Beschäftigtenzahl von mindestens 5.000 Mitarbeitern, von denen mindestens 40 Prozent außerhalb des Stammsitzes des Unternehmens arbeiten müssen. Insgesamt ermittelt Great Place to Work in derzeit 45 Ländern jährlich Beste-Arbeitgeber-Listen.

Die komplette Liste “25 Best Companies to Work For in the World” ist abrufbar unter: www.greatplacetowork.net/worldsbest.

Wettbewerb in Deutschland geht in die nächste Runde

Alle Unternehmen mit Standort Deutschland ab einer Mindestgröße von 50 Mitarbeitern können sich ab sofort zur neuen Runde der jährlichen Great Place to Work Benchmarkstudie und dem Wettbewerb “Deutschlands Beste Arbeitgeber” anmelden.

Weitere Info: www.greatplacetowork.de

Ein Drittel der Arbeitnehmer in Deutschland denkt ernsthaft darüber nach, das Unternehmen zu wechseln. Dies ist eines der zentralen Ergebnisse einer neuen Mercer-Studie, im Rahmen derer im ersten Halbjahr 2011 rund 30.000 Mitarbeiter aus 17 verschiedenen Ländern, darunter über 2.000 Angestellte aus Deutschland, zu verschiedenen Aspekten des Mitarbeiterengagements befragt wurden. Die Umfrage wurde 2004 schon einmal durchgeführt.
Die Studie zeigt, dass der Anteil der Wechselwilligen unter den bis 24-Jährigen sogar fast bei 50 und bei den 25- bis 34-Jährigen um 40 Prozent liegt. Auch bei den 55- bis 64-Jährigen ist die Wechselbereitschaft mit 21 Prozent noch relativ hoch. Insgesamt sind Männer wechselwilliger als Frauen (36 Prozent bzw. 29 Prozent). Auch zwischen Managern und Arbeitnehmern in nichtleitenden Funktionen zeigt sich ein klarer Unterschied: Bei den Managern liegt der Anteil der Wechselbereiten bei 47 Prozent, bei den anderen Arbeitnehmern dagegen nur bei 27 Prozent.

„Angesichts eines sich verstärkenden Wettbewerbs um Talente müssen diese Ergebnisse die Unternehmen aufhorchen lassen. Die Fluktuationsgefahr von wertvollen Talenten führt in einer immer komplexeren Unternehmensrealität zu ganz neuen Problemen hinsichtlich der Produktivität, der Profitabilität sowie des Engagements verbleibender Leistungsträger“, sagt Fridtjof Helemann, Vorsitzender der Geschäftsführung von Mercer in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Junge Arbeitnehmer sind am zufriedensten, aber auch am ehesten wechselbereit

Trotz der Wechselabsichten sind 71 Prozent der Arbeitnehmer mit ihrem Unternehmen insgesamt und 75 Prozent alles in allem mit ihrer Arbeit zufrieden. 58 Prozent sind stolz darauf, in ihrem Unternehmen zu arbeiten und 65 Prozent würden ihre Firma anderen als guten Arbeitgeber weiterempfehlen. Auffällig ist, dass gerade die Gruppe der bis 24-Jährigen, bei denen die Wechselbereitschaft am stärksten ausgeprägt ist, die größte Zufriedenheit zeigt. Helemann dazu: „Die nachwachsenden Generationen bringen einfach einen grundsätzlichen Entwicklungs- und Erlebnishunger mit. Die Vorstellung, ihr ganzes Be-rufsleben in ein und demselben Unternehmen zu verbringen, die bei ihren Eltern vielfach dem Ideal entsprach, passt nicht zu ihren Lebensentwürfen – sie wollen verschiedene Unternehmen und Kulturen kennenlernen.“

Identifizierung mit dem Unternehmen ist rückläufig

Ein weiteres Ergebnis der Studie ist, dass sich die Arbeitnehmer in Deutschland nicht ausreichend mit dem Unternehmen, für das sie arbeiten, identifizieren. Nur 55 Prozent fühlen sich ihrem Unternehmen sehr verpflichtet – das sind 30 Prozent weniger als im Jahr 2004. Rückläufig ist auch die Zahl derer, denen die Arbeit ein Gefühl von Selbstverwirklichung gibt. Der Anteil ist hier von 69 auf 58 Prozent gesunken. „Diese Zahlen verdeutlichen, dass sich die Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber derzeit auf einem kritischen Wendepunkt befindet: Motivierte Mitarbeiter sind gefragt wie nie und zugleich schwer zu bekommen. Dies zwingt die Unternehmen dazu, den Ursachen dieser Entwicklung auf den Grund zu gehen und geeignete Gegenmaßnahmen zu entwickeln“, erklärt Helemann.

Grundgehalt ist am wichtigsten

Im Rahmen der Studie wurden die Arbeitnehmer auch nach ihrem Gehalt befragt. Dabei zeigt sich, dass das Grundgehalt das wichtigste Element im Wertgefüge der Mitarbeiter ist. Immerhin die Hälfte der Arbeitnehmer (52 Prozent) ist mit dem Grundgehalt zufrieden. „Das bedeutet aber auch, dass fast die Hälfte der Mitarbeiter mit der fixen Vergütung nicht zufrieden ist. Viele Unternehmen setzen bei ihrer Vergütung auf Marktkonformität. Diese ist ohne Zweifel ein wichtiges Kriterium, aber vor dem Hintergrund der wachsenden Wechselbereitschaft muss man sich fragen, ob Konformität alleine heute noch ausreicht, um die Leistungsträger an das Unternehmen zu binden“, so die Einschätzung von Helemann.

Auf Rang zwei der wichtigsten Elemente im Wertgefüge von Arbeitnehmern in Deutschland folgt die Art der Arbeit. 82 Prozent der Befragten sind mit der Art der Arbeit, die sie verrichten, zufrieden.

Work-Life-Balance hat sich verbessert

Weitere wichtige Erkenntnisse liefern die Ergebnisse aus dem Themenkomplex Work-Life Balance. 61 Prozent der Befragten behaupten, dass sie in ihrem Job ein gesundes Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben halten können. „Dieser Wert hat sich im Vergleich zu 2004 deutlich verbessert und zwar um 12 Prozent – ein Ergebnis, das viele überraschen dürfte. Offenbar haben die Unternehmen hier Fortschritte erzielt. Dafür spricht auch ein anderes Ergebnis der Studie: 59 Prozent der Befragten geben an, die Möglichkeit flexibler Arbeitszeiten nutzen zu können“, sagt Helemann.

Arbeitnehmer bewerten heute viele Aspekte ihrer Arbeit positiver als 2004

Ein Vergleich der aktuellen Ergebnisse mit denen aus dem Jahr 2004, in dem die Studie zuletzt durchgeführt wurde, macht deutlich, dass deutsche Arbeitnehmer heute viele Aspekte ihrer Arbeitserfahrung deutlich besser bewerten. „Die Unternehmen haben in vielen Bereichen große Fortschritte gemacht Die Mitarbeiter-Loyalität hat jedoch in alarmierender Weise abgenommen und auch in puncto Engagement besteht Grund zur Sorge. Vor dem Hintergrund des sich weltweit zuspitzenden Fachkräftemangels und alternder Belegschaften sind Unternehmen nun gefordert, den Ursachen dieser Entwicklung auf den Grund zu gehen und geeignete Gegenmaßnahmen einzuleiten. Ein möglicher Erklärungsansatz dieser Gesamtentwicklung könnte in der mittlerweile hohen Standardisierung der HR-Instrumente liegen, die es immer schwieriger machen, den spezifischen Bedürfnissen von Mitarbeitergruppen gerecht zu werden“, so das Resümee von Helemann.

Was Arbeitnehmern in Deutschland besonders wichtig ist:

• Grundgehalt
• Art der Arbeit
• Variable Vergütung
• Flexible Arbeitszeiten
• Für ein respektables Unternehmen arbeiten

Die zentralen Ergebnisse auf einen Blick:

• 33 % der Arbeitnehmer denken ernsthaft darüber nach, das Unternehmen zu verlassen.
• 71 % sind mit ihrem Unternehmen insgesamt zufrieden.
• 75 % sind alles in allem mit ihrer Arbeit zufrieden.
• 58 % sind stolz darauf, in ihrem Unternehmen zu arbeiten.
• 65 % würden ihre Firma anderen als guten Arbeitgeber weiterempfehlen.
• 55 % fühlen sich ihrem Unternehmen sehr verpflichtet.
• 58 % gibt ihre Arbeit ein Gefühl von Selbstverwirklichung.
• 52 % sind mit ihrem Grundgehalt zufrieden.
• 61 % können ein gesundes Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben halten.
• 59 % können das Angebot flexibler Arbeitszeiten nutzen.

Über die Studie

Im Rahmen der Mercer-Studie “What’s Working™” wurden im ersten Halbjahr 2011 rund 30.000 Mit-arbeiter aus 17 verschiedenen Ländern, darunter über 2.000 Angestellte aus Deutschland, zu Aspekten des Mitarbeiterengagements befragt. Die Studie, die in diesem Umfang zuletzt 2004 durchgeführt wurde, umfasst über 100 Fragen zu arbeitsbezogenen Themen, wie zum Beispiel Gehalt, betriebliche Nebenleistungen und Karrieremöglichkeiten. Die Antworten spiegeln den Durchschnitt der Arbeitnehmer in Deutschland bezogen auf Alter, Geschlecht, Position und Branche wider.

Quelle: Mercer Deutschland GmbH