Unsere Qualifizierungsinitiative richtet sich an Absolventen eines technischen Studiengangs sowie Absolventen mit einer vergleichbaren beruflichen Ausbildung in einem technischen Fach.
Unser Talent-Programm bietet Ihnen eine international anerkannte Ausbildung in den wichtigen Zukunftstechnologien sowie eine Arbeitsstelle in einem namhaften Cisco-Partnerunternehmen mit ausgezeichneten Karrierechancen und langfristiger Perspektive. Das Programm ist für Kandidaten kostenlos.

Das Schulungsportfolio umfasst neben diversen Trainings die Routing & Switching-, Design- und Service-Provider-Kurse von Cisco sowie Spezialtrainings in den Bereichen Cisco Unified Communications & Video, Data Center & Virtualisierung, Security und Wireless.

Überblick über das Collaboration & Business Video Talent Programm

Nach Abschluss eines Arbeitsvertrages mit einem der beteiligten Cisco Partner, absolvieren Sie ein sechsmonatiges Trainingsprogramm. Bereits während dieses Trainingsprogramms erhalten Sie ein gutes Gehalt. Als Teilnehmer des Collaboration & Business Video Talent Programms erwerben Sie umfassende Zertifizierungen und werden zu Themen wie Unified Communications, Contact Center, Cisco TelePresence, Digital Media Systems sowie Microsoft Lync und Exchange geschult und so auf Ihren Berufseinstieg als Engineer bzw. Consultant in diesem Umfeld vorbereitet.

Unsere Erwartungen:
Das Programm für die Collaboration & Business Video Spezialisten der Zukunft – dafür sollten Sie Spaß und Begeisterung beim Umgang mit komplexen und intelligenten technischen Lösungen mitbringen. Ihr Ziel ist es, in einem der führenden Cisco-Partnerunternehmen in die Praxis einzusteigen, mit einer international anerkannten, zertifizierten Ausbildung. Dazu sind Sie lernwillig und haben folgende Eigenschaften:

-          Sie haben bis zum Beginn des Programms einen guten (Hochschul-)Abschluss bzw. einen sehr guten Abschluss in einer vergleichbaren Ausbildung in einem technischen
Fach.

-          Sie haben Lust auf einen großen Karriereschritt und sind dafür bereit, ein anspruchsvolles Schulungsprogramm zu absolvieren.

-          Sie zeigen Eigeninitiative und Engagement, haben ein gesundes Selbstbewusstsein, können gut kommunizieren und haben kein Problem, sich in einem Team
zurechtzufinden.

-          Technik ist Ihre Leidenschaft. Berufliche Erfahrung ist nicht unbedingt notwendig. Idealerweise haben Sie jedoch bereits erste Projekterfahrung gesammelt.

-          Im Idealfall sind Sie bereits Cisco-zertifiziert oder gerade dabei, eine Cisco-Zertifizierung zu absolvieren.

-          Sie haben eine hohe Reisebereitschaft.

-          Ihre Deutschkenntnisse sind fließend, gute Englischkenntnisse sind ebenso Grundvoraussetzung
Das Programm bietet Ihnen:

-       Gute Entlohnung, auch während der Ausbildung

-       Entwicklung zum hochqualifizierten Data Center Professional innerhalb kürzester Zeit

-       Zukunftssicherer Job bei einem Top Cisco Partner in Deutschland, Österreich oder der Schweiz

umfassende Zertifizierungen:

-       CCNA – Cisco Certified Network Associate

-       CCNA Voice – Cisco Certified Network Associate Voice

-       CCNP Voice – Cisco Certified Network Professional Voice

-       Cisco TelePresence Solutions Specialist

-       Cisco IP Contact Center Express Specialist

Haben wir Ihr Interesse geweckt? Dann freuen wir uns auf Ihre Bewerbung inklusive möglichem Eintrittsdatum und Ihren Gehaltsvorstellungen per E-Mail an rschott@gecon.de.

Für Rückfragen erreichen Sie uns jeder Zeit unter 0341/23599465

Wir suchen in Deutschland, Österreich und der Schweiz qualifizierte Trainees für Cisco-Partner.

Unsere Qualifizierungsinitiative richtet sich an Absolventen eines technischen Studiengangs sowie Absolventen mit einer vergleichbaren beruflichen Ausbildung in einem technischen Fach oder Informatik.

Unser Talent-Programm bietet Ihnen eine international anerkannte Ausbildung in den wichtigen Zukunftstechnologien sowie eine Arbeitsstelle in einem namhaften Cisco-Partnerunternehmen mit ausgezeichneten Karrierechancen und langfristiger Perspektive. Das Programm ist für Kandidaten kostenlos.

Überblick über das Data Center Talent Programm

Nach Abschluss eines Arbeitsvertrages mit einem der beteiligten Cisco Partner, absolvieren Sie ein sechsmonatiges Trainingsprogramm. Bereits während dieses Trainingsprogramms erhalten Sie ein gutes Gehalt. Sie erwerben in der Ausbildungszeit die kompletten Herstellerzertifizierungen für Cisco Data Center Themen und werden darüber hinaus für VMware und Storage-Hersteller wie NetApp und EMC trainiert. In mehreren Ausbildungsblöcken werden Sie optimal auf Ihren Einsatz im Bereich virtualisierter Data Center Lösungen vorbereitet.

Das Schulungsportfolio umfasst neben diversen Trainings die Routing & Switching-, Design- und Service-Provider-Kurse von Cisco sowie Spezialtrainings in den Bereichen Cisco Unified Communications & Video, Data Center & Virtualisierung, Security und Wireless. Im Data Center-Umfeld bieten wir Ihnen zudem die Original-Trainings von NetApp, Symantec und VMware. Die Schulungsprogramme weiterer Hersteller und Organisationen wie z.B. Brocade, Check Point, Citrix, CompTIA, HP, Lotus, LPI, Microsoft, Novell, Oracle, Red Hat, RSA Security, SAP und Trend Micro sowie ITIL- und Projektmanagement-Seminare ergänzen das Angebot.

Unsere Erwartungen:

Das Talent-Programm für die Data Center-Spezialisten der Zukunft – dafür sollten Sie Spaß und Begeisterung beim Umgang mit komplexen und intelligenten technischen Lösungen mitbringen. Ihr Ziel ist es, in einem der führenden Cisco-Partnerunternehmen in die Praxis einzusteigen, mit einer international anerkannten, zertifizierten Ausbildung. Dazu sind Sie lernwillig und haben folgende Eigenschaften:

-       Sie haben bis zum Beginn des Programms einen guten (Hochschul-)Abschluss bzw. einen sehr guten Abschluss in einer vergleichbaren Ausbildung in einem technischen
Fach.

-       Sie haben Lust auf einen großen Karriereschritt und sind dafür bereit, ein anspruchsvolles Schulungsprogramm zu absolvieren.

-       Sie zeigen Eigeninitiative und Engagement, haben ein gesundes Selbstbewusstsein, können gut kommunizieren und haben kein Problem, sich in einem Team
zurechtzufinden.

-       Technik ist Ihre Leidenschaft. Berufliche Erfahrung ist nicht unbedingt notwendig. Idealerweise haben Sie jedoch bereits erste Projekterfahrung gesammelt.

-       Im Idealfall sind Sie bereits Cisco-zertifiziert oder gerade dabei, eine Cisco-Zertifizierung zu absolvieren.

-       Sie haben eine hohe Reisebereitschaft.

-       Ihre Deutschkenntnisse sind fließend, gute Englischkenntnisse sind ebenso Grundvoraussetzung.

Das Programm bietet Ihnen:

-       Gute Entlohnung, auch während der Ausbildung

-       Entwicklung zum hochqualifizierten Data Center Professional innerhalb kürzester Zeit

-       Zukunftssicherer Job bei einem Top Cisco Partner in Deutschland, Österreich oder der Schweiz  umfassende Zertifizierungen:

-       CCNA – Cisco Certified Network Associate

-       CCDA – Cisco Certified Design Associate

-       CCNP – Cisco Certified Network Professional

-       Cisco Data Center Networking Infrastructure Support Specialist

-       Cisco Data Center Storage Networking Support Specialist

-       Cisco Data Center Unified Computing Support Specialist

-       Cisco Data Center Networking Infrastructure Design Specialist

-       Cisco Data Center Storage Networking Design Specialist

-       Cisco Data Center Unified Computing Design Specialist

-       VCP – VMwae Certified Professional

-       NCDA – NetApp Certified Data Management Administrator

Haben wir Ihr Interesse geweckt? Dann freuen wir uns auf Ihre Bewerbung inklusive möglichem Eintrittsdatum und Ihren Gehaltsvorstellungen per E-Mail an rschott@gecon.de.

Für Rückfragen erreichen Sie uns jeder Zeit unter 0341/23599465.

Der Kläger – ein portugiesischer Staatsangehöriger mit Wohnsitz in Portugal – war als LKW-Fahrer für die Beklagte tätig. Der deutschen Sprache ist er nicht mächtig. Die Vertragsverhandlungen führte man auf Portugiesisch, den Arbeitsvertrag unterzeichnete der Kläger auf Deutsch. Dort vereinbarte man u. a. auch Ausschlussfristen. Nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses macht er Zahlungsansprüche auf Arbeitsvergütung und Reisekostenpauschale bei der Beklagten geltend. Diese berief sich auf die vertraglichen Ausschlussfristen.

Das LAG Rheinland-Pfalz wies die Klage – ebenso wie die Vorinstanz – ab. Der Kläger habe aufgrund der wirksam im Arbeitsvertrag vereinbarten Ausschlussfrist keinen Zahlungsanspruch. Es falle in den Risikobereich des Arbeitnehmers, dass er sich den Arbeitsvertrag vor Unterzeichnung nicht übersetzen ließ. Die Beklagte sei nicht verpflichtet gewesen, dem Kläger eine Übersetzung des Arbeitsvertrags zukommen zu lassen. Eine allgemeine Pflicht des Arbeitgebers, den Arbeitsvertrag unaufgefordert in die Muttersprache zu übersetzen, gebe es nicht. Auch wenn der Arbeitgeber hier aufgrund der Vertragsverhandlungen gewusst habe, dass der Kläger die deutsche Sprache nicht beherrschte, leite dies keine Fürsorgepflicht des Unternehmers ab, den schriftlichen Vertrag in der Verhandlungssprache vorlegen zu müssen.
Das Gericht ließ die Revision zum BAG zu.

Unternehmen müssen Neues wagen und dabei Risiken eingehen. Manchmal stoßen sie dabei auf eine Goldader. Manchmal holen sie sich aber auch eine blutige Nase. In welche Kategorie die neue personalstrategische Blaupause gehört, womit IBM dieser Tage für Schlagzeilen sorgte, wird sich erst noch erweisen. Manches spricht jedoch dafür, dass der IT-Riese die Zeichen der Zeit – wie schon häufiger in der Vergangenheit – nicht richtig verstanden hat.

Die zunehmende Verlagerung unternehmerischer Verantwortung auf Arbeitnehmer ist ein Megatrend, der schleichend Einzug in die betriebliche Wirklichkeit gehalten und damit das Ende des Taylorismus eingeläutet hat. An die Stelle einer möglichst kleinteiligen Zerlegung von Produktionsprozessen mit starren und hierarchisch vorgegebenen Arbeitsabläufen treten mehr und mehr partiell eigenverantwortlich agierende Teams. Die Steuerung erfolgt zunehmend über Zielvereinbarungen statt Handlungsanweisungen. Auch die wachsende Bedeutung erfolgsabhängiger Entlohnungsbestandteile ist eine logische Folge dieser Entwicklung. Eine wesentliche Ursache für diesen Trend liegt in den inzwischen vorhandenen technischen Möglichkeiten einer kundenspezifischen Produktion, die unsere Gesellschaft im Sinne einer Lifestyle-Kultur verändert hat. Identitätsbildung durch individualspezifischen Konsum, über einen langen Zeitraum Privileg einer kleinen Oberschicht, ist zu einem Massenphänomen geworden. Ob individuelle Handyklingeltöne, individuell designte Laufschuhe oder personalisierte Medikamentencocktails: für jeden Geldbeutel ist etwas dabei. Das Zeitalter der standardisierten Massenproduktion ist vorbei.

Keiner hat bislang so konsequent zu Ende gedacht, was das für die Organisation von Produktionsprozessen bedeuten könnte, wie IBM. Das Unternehmen als physischer Produktionsort ist in diesem Konzept auf das allernotwendigste reduziert. Die Zahl der Mitarbeiter ist keine zählbare Größe mehr, weil es Mitarbeiter im klassischen Sinne kaum noch geben soll. Deren Aufgaben sollen Einzelunternehmer übernehmen, die über die ganze Welt verteilt sein können und nur noch über ein Auktionssystem an den Konzern gebunden sind. Die Dauer der Bindung beschränkt sich auf den Zeitraum, der jeweils zur Lösung einer Aufgabe erforderlich ist. Diese Subunternehmer sollen einem Bewertungssystem vergleichbar dem von Verkaufs- und Handwerkerportalen im Internet unterliegen. Vom darin erzielten Ranking hängen die Erfolgsaussichten für Anschlussverträge ab.

Zweifellos lässt sich eine solche Arbeitsorganisation bei der Herstellung von Software  leichter umsetzen als in der materiellen Produktion. Trotzdem scheint man bei IBM einem Missverständnis über die tieferen Hintergründe für die Ursachen der Verlagerung unternehmerischer Risiken auf Arbeitnehmer zu unterliegen. Anders als man es bei IBM zu sehen scheint, geht es dabei nicht in erster Linie um Kostensenkung. Es geht vielmehr um die Lösung eines Steuerungsproblems. In einer Welt der ungeheuer gestiegenen Vielzahl an Produktions- und Konsummöglichkeiten sind zentralistisch gesteuerte Unternehmen nicht mehr flexibel genug in der Lage, auf Marktveränderungen zu reagieren. Verantwortungsdelegation ist ein Wettbewerbsfaktor geworden.

Bei IBM will man dagegen offenbar den Taylorismus in neuem Gewand wiederbeleben. Aber die Vorstellung, man könne Abläufe, für die geistige Kreativität erforderlich ist, so zerlegen wie einen Montageprozess am Fließband greift ebenso zu kurz wie die eng damit verbundene Vorstellung, der Erfolg sei auf den Einzelnen reduzierbar. Dass Teams mehr sind als eine Ansammlung von Einzelnen, scheint hier noch nicht angekommen zu sein. Kreative Synergieeffekte benötigen physische Gruppendynamik. Virtuelle Vernetzung erhöht zweifellos die Verfügbarkeit von Ressourcen. Innovationsschübe für IBM sind davon aber nicht unbedingt zu erwarten. Eher im Gegenteil: Warum sollte jemand eine kreative Idee billig als Subunternehmer an IBM verkaufen, wenn sie sich als Patent unter eigenem Namen viel besser vermarkten lässt?

Fazit: Wenn sich Unternehmen ein Beispiel an IBM nehmen möchten, sollten sie sich über eines im Klaren sein: Wer in der Verlagerung unternehmerischer Verantwortung auf Arbeitnehmer ausschließlich ein Instrument für Kostensenkungen sieht, könnte leicht Schiffbruch erleiden. Die Kunst besteht darin, unternehmerische Verantwortung auf Mitarbeiter zu delegieren, ohne damit gleichzeitig die Corporate Identity zu zerstören.

Experte vom IZA:

Dr. Hilmar Schneider, Direktor Arbeitsmarktpolitik am Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit (IZA), Bonn.

Einmal im Monat erläutert Dr. Hilmar Schneider die Zukunft der Arbeit aus Sicht des IZA und gibt Gestaltungsempfehlungen für die betriebliche Personalarbeit

Quelle: Haufe Personal

Jede betriebsbedingte Kündigung verlangt von Gesetzes wegen die Durchführung einer Sozialauswahl unter den von ihrer Tätigkeit her vergleichbaren Arbeitnehmern. Nach § 1 Abs. 3 Satz 1 Kündigungsschutzgesetz (KSchG) muss der Arbeitgeber dabei unter anderem auch das Lebensalter berücksichtigen, d.h. ältere Arbeitnehmer werden ungeachtet der anderen Kriterien bei Kündigungen vor jungen Arbeitnehmern geschützt. Ein Ergebnis, das bei einer Vielzahl von betriebsbedingten Kündigungen den Interessen des Arbeitgebers regelmäßig zuwiderläuft.

Abweichen von der regulären Sozialauswahl: Bildung von Altersgruppen

Der Gesetzgeber hat hierfür eine Lösung parat. Gemäß § 1 Abs. 3 Satz 2 KSchG kann die Sozialauswahl zur Sicherung einer ausgewogenen Personalstruktur innerhalb von Altersgruppen vorgenommen werden. Der Altersaufbau der Belegschaft bleibt auf diese Weise weitestgehend erhalten. Aus den Altersgruppen wird dann prozentual gleichmäßig verteilt gekündigt. In der Praxis wird ergänzend oftmals ein Punkteschema für die Sozialauswahlkriterien verwendet, um die Auswahl mathematisch genau und damit rechtssicher zu gestalten.

Beispiel für die Bildung von Altersgruppen:

Zweifel an Rechtmäßigkeit von Altersgruppen kamen 2009 verstärkt auf

Obwohl das BAG in der Vergangenheit schon mehrfach festgestellt, dass Altersgruppenbildungen keine unzulässige Altersdiskriminierung darstellen, kam 2009 Unruhe unter Arbeitsrechtlern auf, weil der EuGH in einer Entscheidung (es ging dort aber nicht um Altersgruppen) festgestellt  hatte, dass eine Altersdiskriminierung nur durch sozialpolitische Ziele wie solche aus den Bereichen Beschäftigungspolitik, Arbeitsmarkt oder berufliche Bildung gerechtfertigt werden können (5.3.2009, C-388/07). Die Frage lautete seither also: Dienen Altersgruppen sozialpolitischen Zielen?

BAG 2011: Kein Verstoß gegen unionsrechtliches Verbot der Altersdiskriminierung

Das BAG hat sich Ende 2011 nochmals dezidiert mit der Thematik Altersgruppenbildung und Altersdiskriminierung befasst und festgestellt, dass Altersgruppenbildungen bei der Sozialauswahl auch nicht gegen das unionsrechtliche Verbot der Altersdiskriminierung verstoßen (Urteil vom 15.12.2011, 2 AZR 42/10). Sie sind durch rechtmäßige Ziele aus den Bereichen Beschäftigungspolitik und Arbeitsmarkt gerechtfertigt, weil das Ziel, ältere Arbeitnehmer zu schützen, und das Ziel, die berufliche Eingliederung jüngerer Arbeitnehmer sicherzustellen, zu einem angemessenen Ausgleich gebracht werden. Das BAG stellte zudem klar, dass der EuGH mit dieser Frage nicht zu befasst sei, da die europarechtliche Lage schon hinreichend geklärt wäre.

Praxishinweis: Seit einer Entscheidung des BAG aus 2010 können Altersgruppen rechtssicher nur noch bei “Massenentlassungen” gemäß § 17 KSchG mit den dort festgelegten Schwellenwerten gebildet werden (BAG, Urteil vom 18.3.2010 , 2 AZR 468/08). Bleibt die Anzahl von Kündigungen darunter, können Altersgruppen nur noch im Ausnahmefall gebildet werden.

Quelle: Haufe Personal

Erstellt wurde der Altersübergangsreport im Auftrag der Hans-Böckler-Stiftung und des Forschungsnetzwerks Alterssicherung.

PD Dr. Martin Brussig und Dr. Sarah Mümken untersuchen darin auf Grundlage der europäischen Arbeitskräfteerhebung (European Labour Force Survey – EU-LFS) die Alterserwerbsbeteiligung in 28 europäischen Ländern. Wie sie feststellten, arbeiten ältere Männer zwar generell häufiger als ältere Frauen, die weibliche Alterserwerbstätigkeit ist aber prozentual stärker gewachsen. Die Beschäftigung hängt zudem stark vom Qualifikationsniveau ab: Personen mit höherer Bildung sind bedeutend häufiger und länger berufstätig als Ältere mit niedrigen Abschlüssen. Allerdings hat unter älteren Geringqualifizierten die Erwerbsbeteiligung besonders zugenommen.

Fast überall in Europa unterstützten demographische Effekte diesen Anstieg. In Deutschland ist dieser Aspekt vergleichsweise stark, doch zwei Drittel der Zunahme gehen hier auf einen realen Anstieg der Alterserwerbsbeteiligung zurück, rechneten die Forscher.

Mit zunehmendem Alter reduzieren immer mehr Männer wie auch Frauen ihre Arbeitszeiten, insbesondere ab dem 65. Lebensjahr. Die Arbeitsmarktexperten werten das als Hinweis darauf, dass in höherem Alter eine Weiterbeschäftigung eher mit weniger Wochenstunden möglich ist. „Die hohe Teilzeitquote der Älteren auch im europäischen Vergleich belegt, dass es einen erheblichen Bedarf an Arbeitszeitflexibilisierung im Altersübergang gibt.“

Weitere Informationen: http://www.iaq.uni-due.de/auem-report/

Für weitere Fragen stehen Ihnen zur Verfügung:

PD Dr. Martin Brussig
Dr. Sarah Mümken

Quelle: IAQ, 15. Februar 2012

So steht es im aktuellen „HR Trendindex Personalarbeit“ des Softwareunternehmens Sage, an dem sich im November 2011 mehr als 550 mittelständische HR-Manager beteiligten. Im Rahmen der Umfrage sollten die Personaler angeben, ob es in ihrem Unternehmen Szenarien zur Kostensenkung gibt, falls sich die Wirtschaft deutlich verschlechtert. Dies hätten 11 % bejaht. Weitere 32 % bastelten gerade an einem „Plan B“. Macht zusammen 43 % vorausschauende Planer. Exakt genauso viele hätten dagegen mit den Planungen noch nicht losgelegt. 13 % wüssten auch gar nicht, ob und was sie tun können. Doch vielleicht finden sie ja Anregungen bei ihren Kollegen. Von denen wollten im Ernstfall nämlich 89 % als erstes Überstunden abbauen, um Kosten zu senken. 66 % sähen ihr Heil darin, Befristungen nicht zu verlängern. 56 % hielten Kurzarbeit eine gute Option. Auf eher wenig Gegenliebe sei dagegen bei 84 % der Befragten der Gedanken an Entlassungen gestoßen. Auch Gehaltsbestandteile und Sonderleistungen zu kürzen, stelle für 77 % keine Lösung dar. Auszubildende nicht mehr zu übernehmen, komme für 70 % nicht infrage. „Die Personalabteilungen sind sich der Tatsache bewusst, dass trotz der aktuellen Schuldenkrise in Europa und der damit möglichen schwächelnden Konjunktur langfristig Fachpersonal knapp wird. Deswegen liegen die Prioritäten nach wie vor bei der Mitarbeiterbindung und Rekrutierung. Dennoch liefert der neunte Sage HR Trendindex erste Anzeichen dafür, dass Personalentscheider Weitsicht beweisen und Szenarien zur Kostensenkung entwickeln, jedoch mehrheitlich ohne Entlassungen oder Gehaltskürzungen zu planen“, kommentierte Sage-Vorstand Matthias Schneider die Ergebnisse.

Abgesehen von einem potenziellen Krisenmanagement brenne den HR-Abteilungen zudem gerade der Punkt „Personalkostenplanung/-controlling“ unter den Nägeln. 43 % der Befragten hätten hierfür als derzeitiges Top-Thema votiert. Auf Platz zwei mit 33 % folge „Personalentwicklung/Weiterbildungen“ – ein Zuwachs um 17 Prozentpunkte seit Mai 2011.
Beim Blick in die Kristallkugeln für das nächste halbe Jahr hätten die Personaler erneut der „Mitarbeiterbindung“ den größten Stellenwert bescheinigt. Allerdings sei der Zuspruch diesmal mit 41 % um sieben Prozentpunkte geringer ausgefallen als noch im Mai 2011. Es folgten „Personalbeschaffung“ mit 39 % und „Personalentwicklung/Weiterbildung“ mit 38 % auf der Prioritätenliste. Auch hier gebe es einen Rückgang um drei bzw. acht Prozentpunkte. Zunehmend wichtiger würden darüber hinaus die Themen „Freisetzung“ und „Umstrukturierung“.
Ungeachtet der Befürchtungen eines Konjunktureinbruchs hätten sich zudem 61 % der Personaler überzeugt gezeigt, dass es 2012 zu Gehaltssteigerungen kommen werde. 17 % rechneten mit Zuwächsen um mehr als 2,5 %. Weitere 44 % glaubten zumindest an ein Lohnplus von bis zu 2,5 %.

Quelle: Arbeit und Recht -> http://www.arbeit-und-arbeitsrecht.de/schlagzeilen/personaler-ruesten-fuer-konjunktureinbruch/2011/12/09

Etwa 21 Prozent der Mitarbeiter würden dem eigenen Chef sogar ein „Mangelhaft“ oder ein „Sehr schlecht“ für seine Führungsfähigkeiten geben. Mehr als die Hälfte der Arbeitnehmer fühlt sich von ihrem Vorgesetzten bei ihrer Tätigkeit nicht ausreichend gefördert, um diese erfolgreich auszuüben. Gerade einmal 27 Prozent gaben an, dass der Arbeitgeber ihre Karriere unterstütze.

Zudem ist jeder Zweite der Meinung, dass seine Bemühungen bei der Arbeit weder erkannt noch honoriert werden. Das sind Ergebnisse der aktuellen Global Workforce Studie von Kelly Services, bei der 97.000 Personen in 30 Ländern befragt wurden, davon rund 2.200 in Deutschland.

Die Befragung zeigt auch, dass von den 36 Prozent der Mitarbeiter, die sich wertgeschätzt fühlen, schon einmal zwölf Prozent an einem Anerkennungsprogramm teilgenommen und 18 Prozent Leistungsanreize erhalten haben. Zudem wertschätzten rund zwei Drittel der zufriedenen Mitarbeiter, dass der Chef ihre Fähigkeiten wahrgenommen hat.

Viele Unternehmen unterschätzen den Einfluss unzufriedener Mitarbeiter. Dabei sind laut Studie die wichtigsten Merkmale eines guten Chefs der Führungsstil (34 Prozent), eine loyale Persönlichkeit (19 Prozent) und Kommunikationsfähigkeit (17 Prozent). Ralf Heiden, Geschäftsführer von Kelly Services Deutschland, warnt davor, Vorgesetzte einzusetzen, die weder die richtigen Fähigkeiten als Führungskräfte noch die entsprechende Qualifikation mitbringen, um Mitarbeiter zufriedenstellend zu führen: Ein guter Chef, so Heiden, ist nicht zwingend die Person, die die meiste Erfahrung aufweist. Entscheidend sei, ob derjenige Führungsstärke besitzt und der Stil zum Unternehmen passt.

Weitere Informationen über
www.kellyservices.de