Düsseldorf / Christoph Hus. Mehrere Monate lang hatte Jürgen van Zwoll für eine Risikokapitalgesellschaft nach einem neuen Investment-Manager gesucht. Doch die Präsentation seiner fünf Kandidaten geriet für den Personalberater aus Bad Homburg zum Fiasko. Sein Kunde schickte ihn zurück an die Arbeit: Keiner der Kandidaten, alle gestandene Unternehmensberater und Investmentbanker, passte ihm ins Konzept. “So etwas ist der Horror jedes Personalberaters”, stöhnt van Zwoll.

Die Venture-Capital-Gesellschaften (VC) haben ein bedrohliches Personal-Problem. Auf den Schreibtischen türmen sich Bewerbungen, doch kaum einer der Interessenten passt zu den Wünschen der Arbeitgeber. “Wir finden zwar neue Mitarbeiter, aber wir hätten gern bessere”, bringt Ernst Mannheimer, Partner beim Risikokapitalgeber Wellington in München das Problem auf den Punkt.

Der Traum eines neuen VC-Investment-Managers sieht so aus: Er hat mehrere Jahre Berufserfahrung im Wagniskapital-Geschäft – mindestens aber versteht er etwas von Beratung und Investmentbanking und ist gleichzeitig Internet- oder Biotech-Experte.

Geld ist für die Guten nicht alles

Für viele VC-Geber bleibt es ein Traum, einen Mitarbeiter dieses Schlages zu finden. “In Deutschland gibt es nur etwa 300 solcher VC-Experten”, schätzt Manfred Zottmann, Personalberater in Frankfurt. Sie können sich ihre Stellen aussuchen: Festgehälter bis 250 000 DM plus 100 % Bonus sind in der Branche nicht selten. Mit noch mehr Geld sind die begehrten Mitarbeiter aber nicht zu locken. “Wenn man sie überhaupt zu einem Wechsel bewegen kann, dann mit größerer Internationalität, mit einem großen Namen oder mit mehr Freiraum in den Entscheidungen”, sagt Zottmann.

Der Mangel an erfahrenem Personal lähmt das Geschäft. Selbst VC aus der ersten und zweiten Reihe müssen neue Mitarbeiter mühsam heranziehen. Der Personalmangel ist so groß, dass VC auch direkt Uni- und MBA-Absolventen einstellen. Doch bis die Neuen ohne Aufpasser arbeiten können, dauert es oft mehrere Jahre. Zunächst steht deshalb ausschließlich Training auf dem Programm. “Am Anfang lassen wir keinen allein auf unsere Portfolio-Unternehmen los”, sagt Hendrik Brandis, Partner bei Earlybird in München. Neue Mitarbeiter sind dort zunächst zur Untätigkeit verdammt: Sie schauen einem erfahrenen Kollegen über die Schulter.

Berufsanfänger haben viel zu lernen

Beim Konkurrenten Wellington verbringen neue Mitarbeiter sogar das gesamte erste halbe Jahr nur mit Schulungen. Beispiel: In Kürze tritt ein MBA-Absolvent bei Wellington an, die ersten sechs Monate arbeitet er aber als Vorstandsassistent in einem Unternehmen, an dem sein Arbeitgeber beteiligt ist. Danach geht das Lernen in der Münchner Zentrale weiter: “Bis wir einen solchen Berufsanfänger komplett ausgebildet haben, vergehen drei Jahre”, sagt Wellington-Partner Mannheimer. “Eigentlich haben wir dafür keine Zeit – aber was bleibt uns anderes übrig?”

Branchenprimus 3i sieht sich in einer besseren Position als die kleinen und mittleren Rivalen. Berufsanfänger stelle die Gesellschaft nicht ein, erklärt Personalchef Michael Donat. Trotzdem dauere es sechs Monate, um neuen Kollegen den Schliff zu verpassen.

Auch die VC-Töchter großer Konzerne haben geringere Probleme, Mitarbeiter zu finden. Daimler-Chrysler Venture oder die Telekom-Tochter T-Venture können mit den großen Namen ihrer Mütter protzen und sich bei deren Personal bedienen. Branchenexperten gibt es in den Konzernen genug, das Beteiligungsgeschäft müssen sie aber trotzdem erst noch lernen. Dennoch ist für Konzern-Töchter selbst die Besetzung exotischer Positionen kein Ding der Unmöglichkeit – sie müssen nur genug zahlen. So sucht Siemens Venture Capital gerade einen Investment-Manager für Israel: “Inzwischen haben wir Kandidaten, aber die sind unheimlich teuer”, klagt Personal-Mann Bruno Steis.

VC-Profis erwarten hohe Erfolgsbeteiligungen

Dabei zahlen die VC-Konzern-Töchter ohnehin üppige Grundgehälter. Zusätzliche Boni sorgen nämlich oft für dicke Luft bei Mitarbeitern anderer Teile der Großunternehmen. Daimler-Chrysler Venture zum Beispiel hat gerade ein Konzept erstellt, wie Mitarbeiter künftig an den Gewinnen aus dem Verkauf einer Beteiligung beteiligt werden sollen. VC-Profis erwarten eine solche Bezahlung von ihrem Arbeitgeber. Die Konzern-Oberen bei Daimler-Chrysler tun sich mit der Entscheidung jedoch schwer. “Da spielt der Neid der Kollegen eine große Rolle, weil es eine Erfolgsbeteiligung dieser Art in anderen Konzern-Töchtern nicht gibt”, sagt Investment-Manager Martin Stein.

Wie die Entscheidung ausgehen wird, ist dennoch leicht vorherzusehen: Die Mitarbeiter der VC-Tochter werden die Gewinnbeteiligung bekommen. Kein VC und kein Konzern-VC kann es sich erlauben, auf gute Mitarbeiter zu verzichten.