Unternehmen müssen Neues wagen und dabei Risiken eingehen. Manchmal stoßen sie dabei auf eine Goldader. Manchmal holen sie sich aber auch eine blutige Nase. In welche Kategorie die neue personalstrategische Blaupause gehört, womit IBM dieser Tage für Schlagzeilen sorgte, wird sich erst noch erweisen. Manches spricht jedoch dafür, dass der IT-Riese die Zeichen der Zeit – wie schon häufiger in der Vergangenheit – nicht richtig verstanden hat.

Die zunehmende Verlagerung unternehmerischer Verantwortung auf Arbeitnehmer ist ein Megatrend, der schleichend Einzug in die betriebliche Wirklichkeit gehalten und damit das Ende des Taylorismus eingeläutet hat. An die Stelle einer möglichst kleinteiligen Zerlegung von Produktionsprozessen mit starren und hierarchisch vorgegebenen Arbeitsabläufen treten mehr und mehr partiell eigenverantwortlich agierende Teams. Die Steuerung erfolgt zunehmend über Zielvereinbarungen statt Handlungsanweisungen. Auch die wachsende Bedeutung erfolgsabhängiger Entlohnungsbestandteile ist eine logische Folge dieser Entwicklung. Eine wesentliche Ursache für diesen Trend liegt in den inzwischen vorhandenen technischen Möglichkeiten einer kundenspezifischen Produktion, die unsere Gesellschaft im Sinne einer Lifestyle-Kultur verändert hat. Identitätsbildung durch individualspezifischen Konsum, über einen langen Zeitraum Privileg einer kleinen Oberschicht, ist zu einem Massenphänomen geworden. Ob individuelle Handyklingeltöne, individuell designte Laufschuhe oder personalisierte Medikamentencocktails: für jeden Geldbeutel ist etwas dabei. Das Zeitalter der standardisierten Massenproduktion ist vorbei.

Keiner hat bislang so konsequent zu Ende gedacht, was das für die Organisation von Produktionsprozessen bedeuten könnte, wie IBM. Das Unternehmen als physischer Produktionsort ist in diesem Konzept auf das allernotwendigste reduziert. Die Zahl der Mitarbeiter ist keine zählbare Größe mehr, weil es Mitarbeiter im klassischen Sinne kaum noch geben soll. Deren Aufgaben sollen Einzelunternehmer übernehmen, die über die ganze Welt verteilt sein können und nur noch über ein Auktionssystem an den Konzern gebunden sind. Die Dauer der Bindung beschränkt sich auf den Zeitraum, der jeweils zur Lösung einer Aufgabe erforderlich ist. Diese Subunternehmer sollen einem Bewertungssystem vergleichbar dem von Verkaufs- und Handwerkerportalen im Internet unterliegen. Vom darin erzielten Ranking hängen die Erfolgsaussichten für Anschlussverträge ab.

Zweifellos lässt sich eine solche Arbeitsorganisation bei der Herstellung von Software  leichter umsetzen als in der materiellen Produktion. Trotzdem scheint man bei IBM einem Missverständnis über die tieferen Hintergründe für die Ursachen der Verlagerung unternehmerischer Risiken auf Arbeitnehmer zu unterliegen. Anders als man es bei IBM zu sehen scheint, geht es dabei nicht in erster Linie um Kostensenkung. Es geht vielmehr um die Lösung eines Steuerungsproblems. In einer Welt der ungeheuer gestiegenen Vielzahl an Produktions- und Konsummöglichkeiten sind zentralistisch gesteuerte Unternehmen nicht mehr flexibel genug in der Lage, auf Marktveränderungen zu reagieren. Verantwortungsdelegation ist ein Wettbewerbsfaktor geworden.

Bei IBM will man dagegen offenbar den Taylorismus in neuem Gewand wiederbeleben. Aber die Vorstellung, man könne Abläufe, für die geistige Kreativität erforderlich ist, so zerlegen wie einen Montageprozess am Fließband greift ebenso zu kurz wie die eng damit verbundene Vorstellung, der Erfolg sei auf den Einzelnen reduzierbar. Dass Teams mehr sind als eine Ansammlung von Einzelnen, scheint hier noch nicht angekommen zu sein. Kreative Synergieeffekte benötigen physische Gruppendynamik. Virtuelle Vernetzung erhöht zweifellos die Verfügbarkeit von Ressourcen. Innovationsschübe für IBM sind davon aber nicht unbedingt zu erwarten. Eher im Gegenteil: Warum sollte jemand eine kreative Idee billig als Subunternehmer an IBM verkaufen, wenn sie sich als Patent unter eigenem Namen viel besser vermarkten lässt?

Fazit: Wenn sich Unternehmen ein Beispiel an IBM nehmen möchten, sollten sie sich über eines im Klaren sein: Wer in der Verlagerung unternehmerischer Verantwortung auf Arbeitnehmer ausschließlich ein Instrument für Kostensenkungen sieht, könnte leicht Schiffbruch erleiden. Die Kunst besteht darin, unternehmerische Verantwortung auf Mitarbeiter zu delegieren, ohne damit gleichzeitig die Corporate Identity zu zerstören.

Experte vom IZA:

Dr. Hilmar Schneider, Direktor Arbeitsmarktpolitik am Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit (IZA), Bonn.

Einmal im Monat erläutert Dr. Hilmar Schneider die Zukunft der Arbeit aus Sicht des IZA und gibt Gestaltungsempfehlungen für die betriebliche Personalarbeit

Quelle: Haufe Personal

Jede betriebsbedingte Kündigung verlangt von Gesetzes wegen die Durchführung einer Sozialauswahl unter den von ihrer Tätigkeit her vergleichbaren Arbeitnehmern. Nach § 1 Abs. 3 Satz 1 Kündigungsschutzgesetz (KSchG) muss der Arbeitgeber dabei unter anderem auch das Lebensalter berücksichtigen, d.h. ältere Arbeitnehmer werden ungeachtet der anderen Kriterien bei Kündigungen vor jungen Arbeitnehmern geschützt. Ein Ergebnis, das bei einer Vielzahl von betriebsbedingten Kündigungen den Interessen des Arbeitgebers regelmäßig zuwiderläuft.

Abweichen von der regulären Sozialauswahl: Bildung von Altersgruppen

Der Gesetzgeber hat hierfür eine Lösung parat. Gemäß § 1 Abs. 3 Satz 2 KSchG kann die Sozialauswahl zur Sicherung einer ausgewogenen Personalstruktur innerhalb von Altersgruppen vorgenommen werden. Der Altersaufbau der Belegschaft bleibt auf diese Weise weitestgehend erhalten. Aus den Altersgruppen wird dann prozentual gleichmäßig verteilt gekündigt. In der Praxis wird ergänzend oftmals ein Punkteschema für die Sozialauswahlkriterien verwendet, um die Auswahl mathematisch genau und damit rechtssicher zu gestalten.

Beispiel für die Bildung von Altersgruppen:

Zweifel an Rechtmäßigkeit von Altersgruppen kamen 2009 verstärkt auf

Obwohl das BAG in der Vergangenheit schon mehrfach festgestellt, dass Altersgruppenbildungen keine unzulässige Altersdiskriminierung darstellen, kam 2009 Unruhe unter Arbeitsrechtlern auf, weil der EuGH in einer Entscheidung (es ging dort aber nicht um Altersgruppen) festgestellt  hatte, dass eine Altersdiskriminierung nur durch sozialpolitische Ziele wie solche aus den Bereichen Beschäftigungspolitik, Arbeitsmarkt oder berufliche Bildung gerechtfertigt werden können (5.3.2009, C-388/07). Die Frage lautete seither also: Dienen Altersgruppen sozialpolitischen Zielen?

BAG 2011: Kein Verstoß gegen unionsrechtliches Verbot der Altersdiskriminierung

Das BAG hat sich Ende 2011 nochmals dezidiert mit der Thematik Altersgruppenbildung und Altersdiskriminierung befasst und festgestellt, dass Altersgruppenbildungen bei der Sozialauswahl auch nicht gegen das unionsrechtliche Verbot der Altersdiskriminierung verstoßen (Urteil vom 15.12.2011, 2 AZR 42/10). Sie sind durch rechtmäßige Ziele aus den Bereichen Beschäftigungspolitik und Arbeitsmarkt gerechtfertigt, weil das Ziel, ältere Arbeitnehmer zu schützen, und das Ziel, die berufliche Eingliederung jüngerer Arbeitnehmer sicherzustellen, zu einem angemessenen Ausgleich gebracht werden. Das BAG stellte zudem klar, dass der EuGH mit dieser Frage nicht zu befasst sei, da die europarechtliche Lage schon hinreichend geklärt wäre.

Praxishinweis: Seit einer Entscheidung des BAG aus 2010 können Altersgruppen rechtssicher nur noch bei “Massenentlassungen” gemäß § 17 KSchG mit den dort festgelegten Schwellenwerten gebildet werden (BAG, Urteil vom 18.3.2010 , 2 AZR 468/08). Bleibt die Anzahl von Kündigungen darunter, können Altersgruppen nur noch im Ausnahmefall gebildet werden.

Quelle: Haufe Personal

Erstellt wurde der Altersübergangsreport im Auftrag der Hans-Böckler-Stiftung und des Forschungsnetzwerks Alterssicherung.

PD Dr. Martin Brussig und Dr. Sarah Mümken untersuchen darin auf Grundlage der europäischen Arbeitskräfteerhebung (European Labour Force Survey – EU-LFS) die Alterserwerbsbeteiligung in 28 europäischen Ländern. Wie sie feststellten, arbeiten ältere Männer zwar generell häufiger als ältere Frauen, die weibliche Alterserwerbstätigkeit ist aber prozentual stärker gewachsen. Die Beschäftigung hängt zudem stark vom Qualifikationsniveau ab: Personen mit höherer Bildung sind bedeutend häufiger und länger berufstätig als Ältere mit niedrigen Abschlüssen. Allerdings hat unter älteren Geringqualifizierten die Erwerbsbeteiligung besonders zugenommen.

Fast überall in Europa unterstützten demographische Effekte diesen Anstieg. In Deutschland ist dieser Aspekt vergleichsweise stark, doch zwei Drittel der Zunahme gehen hier auf einen realen Anstieg der Alterserwerbsbeteiligung zurück, rechneten die Forscher.

Mit zunehmendem Alter reduzieren immer mehr Männer wie auch Frauen ihre Arbeitszeiten, insbesondere ab dem 65. Lebensjahr. Die Arbeitsmarktexperten werten das als Hinweis darauf, dass in höherem Alter eine Weiterbeschäftigung eher mit weniger Wochenstunden möglich ist. „Die hohe Teilzeitquote der Älteren auch im europäischen Vergleich belegt, dass es einen erheblichen Bedarf an Arbeitszeitflexibilisierung im Altersübergang gibt.“

Weitere Informationen: http://www.iaq.uni-due.de/auem-report/

Für weitere Fragen stehen Ihnen zur Verfügung:

PD Dr. Martin Brussig
Dr. Sarah Mümken

Quelle: IAQ, 15. Februar 2012

So steht es im aktuellen „HR Trendindex Personalarbeit“ des Softwareunternehmens Sage, an dem sich im November 2011 mehr als 550 mittelständische HR-Manager beteiligten. Im Rahmen der Umfrage sollten die Personaler angeben, ob es in ihrem Unternehmen Szenarien zur Kostensenkung gibt, falls sich die Wirtschaft deutlich verschlechtert. Dies hätten 11 % bejaht. Weitere 32 % bastelten gerade an einem „Plan B“. Macht zusammen 43 % vorausschauende Planer. Exakt genauso viele hätten dagegen mit den Planungen noch nicht losgelegt. 13 % wüssten auch gar nicht, ob und was sie tun können. Doch vielleicht finden sie ja Anregungen bei ihren Kollegen. Von denen wollten im Ernstfall nämlich 89 % als erstes Überstunden abbauen, um Kosten zu senken. 66 % sähen ihr Heil darin, Befristungen nicht zu verlängern. 56 % hielten Kurzarbeit eine gute Option. Auf eher wenig Gegenliebe sei dagegen bei 84 % der Befragten der Gedanken an Entlassungen gestoßen. Auch Gehaltsbestandteile und Sonderleistungen zu kürzen, stelle für 77 % keine Lösung dar. Auszubildende nicht mehr zu übernehmen, komme für 70 % nicht infrage. „Die Personalabteilungen sind sich der Tatsache bewusst, dass trotz der aktuellen Schuldenkrise in Europa und der damit möglichen schwächelnden Konjunktur langfristig Fachpersonal knapp wird. Deswegen liegen die Prioritäten nach wie vor bei der Mitarbeiterbindung und Rekrutierung. Dennoch liefert der neunte Sage HR Trendindex erste Anzeichen dafür, dass Personalentscheider Weitsicht beweisen und Szenarien zur Kostensenkung entwickeln, jedoch mehrheitlich ohne Entlassungen oder Gehaltskürzungen zu planen“, kommentierte Sage-Vorstand Matthias Schneider die Ergebnisse.

Abgesehen von einem potenziellen Krisenmanagement brenne den HR-Abteilungen zudem gerade der Punkt „Personalkostenplanung/-controlling“ unter den Nägeln. 43 % der Befragten hätten hierfür als derzeitiges Top-Thema votiert. Auf Platz zwei mit 33 % folge „Personalentwicklung/Weiterbildungen“ – ein Zuwachs um 17 Prozentpunkte seit Mai 2011.
Beim Blick in die Kristallkugeln für das nächste halbe Jahr hätten die Personaler erneut der „Mitarbeiterbindung“ den größten Stellenwert bescheinigt. Allerdings sei der Zuspruch diesmal mit 41 % um sieben Prozentpunkte geringer ausgefallen als noch im Mai 2011. Es folgten „Personalbeschaffung“ mit 39 % und „Personalentwicklung/Weiterbildung“ mit 38 % auf der Prioritätenliste. Auch hier gebe es einen Rückgang um drei bzw. acht Prozentpunkte. Zunehmend wichtiger würden darüber hinaus die Themen „Freisetzung“ und „Umstrukturierung“.
Ungeachtet der Befürchtungen eines Konjunktureinbruchs hätten sich zudem 61 % der Personaler überzeugt gezeigt, dass es 2012 zu Gehaltssteigerungen kommen werde. 17 % rechneten mit Zuwächsen um mehr als 2,5 %. Weitere 44 % glaubten zumindest an ein Lohnplus von bis zu 2,5 %.

Quelle: Arbeit und Recht -> http://www.arbeit-und-arbeitsrecht.de/schlagzeilen/personaler-ruesten-fuer-konjunktureinbruch/2011/12/09

Im Job setzen Frauen häufiger auf Kooperation, während Männer bevorzugt als “Einzelkämpfer” ihr Geld verdienen. Das bestätigt jetzt ein Verhaltensexperiment, dessen Ergebnisse das Bonner Institut zur Zukunft der Arbeit (IZA) veröffentlicht hat. Demnach entscheiden sich Männer oft nur dann freiwillig für Teamarbeit, wenn sie daraus einen konkreten materiellen Vorteil erzielen können.

Im Rahmen des Laborexperiments ließen Verhaltensökonomen an der Universität Lyon 174 männliche und weibliche Probanden gegen Bezahlung verschiedene Aufgaben lösen. Im Versuchsverlauf konnten die Teilnehmer wählen, ob sie nach Einzel- oder Teamleistung entlohnt werden wollten.

Während sich insbesondere die leistungsfähigen Männer für die Einzelarbeit entschieden, wählten die Frauen – unabhängig vom eigenen Leistungsniveau – bevorzugt die Teamvariante. Dafür nennen die Forscher drei Gründe: Erstens schätzen Frauen die Leistung ihrer Mitstreiter weniger pessimistisch ein als Männer. Zweitens sind Männer empfänglicher für materielle Anreize: War der im Team erzielbare Stücklohn nur geringfügig höher, entschieden sie sich im gleichen Maße für Teamarbeit wie Frauen. Drittens legen Frauen mehr Wert auf soziale Aspekte des Arbeitens, etwa das faire Teilen des gemeinsam erwirtschafteten Gewinns.

“Um das weibliche Erwerbspotenzial besser ausschöpfen zu können, ist es wichtig zu erforschen, welche Arbeitsformen und Lohnmechanismen für Frauen besonders attraktiv sind”, erklären die Autoren zum Hintergrund ihrer Studie. In den Ergebnissen sehen sie allerdings ein potenzielles Dilemma für die Personalpolitik: “Wenn der Arbeitgeber ein kooperatives Arbeitsumfeld mit teambasierter Entlohnung schafft, könnte das auf männliche Leistungsträger eher abschreckend wirken.”

Die englischsprachige Studie ist über die IZA-Homepage abrufbar:
Peter Kuhn / Marie Claire Villeval:
Do Women Prefer a Co-operative Work Environment?
IZA Discussion Paper No. 5999
http://ftp.iza.org/dp5999.pdf

Quelle: Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit GmbH (IZA)

Es gibt viele Beweggründe, sich für ein Coaching zu entscheiden wie zum Beispiel: das Gefühl in einer Sackgasse zu stecken, der Wunsch, nach einer beruflichen oder privaten Veränderung  eund Weiterentwicklung oder auch eine Veränderungen im Umfeld, die eine verstärkte Auseinandersetzung mit sich selbst erfordern.

Im Coaching erkennt die jeweilige Person, was ihre Kernthemen sind und wie es zu den aktuellen Auswirkungen kommt. Meine Rolle als Coach verstehe ich dabei als Begleiterin und Unterstützerin um von der Kopfebene und dem Grübeln hin zur Erkenntnisebene und zur Selbstreflexion zu gelangen. Für diesen Wechsel der Sichtweisen biete ich den Symbolon-Reflexionsprozess als Methode an. Die Symbolon-Methode® nutzt die Bild- und Symbolsprache um die Kernthemen greifbar und damit bearbeitbar zu machen. Mit dieser Methode gelingt es Unsichtbares sichtbar zu machen.

Die Potenzialanalyse: Das Symbolon-Profil

Basierend auf der Symbolon-Methode® ist das Symbolon-Profil eine Persönlichkeits- und Potenzialanalyse. Das Symbolon-Profil umfasst 5 Bereiche, wobei vier davon Abfragen mit Bildern sind. Die Arbeit mit Bildern erweist sich in meiner Praxis immer wieder als besonders hilfreich, denn diese sprechen die Intuition, die unbewusste Ebene und das Gefühl an. So ermöglichen die Fragen, welche Teilbereiche in einem Gemälde einem Betrachter gefallen oder nicht und was die Bilder bei ihm auslösen, konkrete Rückschlüsse auf seine Persönlichkeit. Bilder von Feuer und Wasser oder Bilder mit gleichem Motiv, aber in verschiedenen Farben fordern Bauchentscheidungen über Zustimmung oder Ablehnung. Neben den 4 Bilder-Bereichen des Symbolon-Profils ist der Betrachter im fünften Bereich gefordert, sich zwischen Begriffspaaren, mit entsprechenden künstlerisch gestalteten Symbolen zu entscheiden.

Das Symbolon-Profil wird online ausgefüllt. Die Beantwortung der Fragen dauert knapp zehn Minuten. Die Auswertung des Profils ist computergestützt. Als Ergänzung zum Symbolon-Profil füllt der Teilnehmer eine Situationsanalyse aus. Basierend auf der Situations- und der Potenzialanalyse verknüpft der Coach die Ergebnisse mit der aktuellen Arbeits- und Lebenssituation.  Im Coaching wird der Teilnehmer durch seine Auswertung geführt und reflektiert seine Ergebnisse.

Das Symbolon-Profil gibt Auskunft über die persönliche Grundkonstellation, Stärken und Schwächen, Kommunikations- und Arbeitsstil, Auswirkungen des persönlichen Verhaltens auf das Umfeld sowie Möglichkeiten der Ressourcenoptimierung und Potentialentwicklung. Tiefere Zusammenhänge werden erkennbar und können im fortführenden Coaching gezielt aufgegriffen und behandelt werden.

Wesentlich bei der Methode ist, dass die Ergebnisse der Analyse für den Teilnehmer nicht vorhersagbar sind und daher die Antworten zu den Fragen authentisch und nicht gefälscht gegeben werden. Das Symbolon-Profil ermöglicht damit ausgesprochen präzise Rückschlüsse auf die Persönlichkeit. Die Auswertung des Profils, nimmt keine Wertungen und endgültige Festschreibung der Persönlichkeit in Typen oder Kategorien vor, sondern dient als Grundlage für den Reflexionsprozess und Weiterentwicklung.

Das Symbolon-Profil im Einzelcoaching

Gerade für eher kopfgesteuerte Menschen ist das Symbolon-Profil ein hervorragender Weg, um Zugang zu ihrer Gefühlswelt zu gewinnen. Sie erfahren auf leichte und spielerische Weise, was sie – tief in ihrem Inneren – bewegt, was und wohin sie wirklich wollen. Es gelingt ihnen brachliegende Potentiale frei zu legen und blockierende Denk- und Verhaltensmuster zu erkennen und zu verändern.

Alle relevanten Aspekte können im weiteren Beratungsprozess besprochen und für die persönliche und berufliche Veränderung nutzbar gemacht werden. Dabei zeigt sich zumeist, dass der Blick von außen auf die eigenen Muster, die Bereitschaft erhöht, diese kritisch zu hinterfragen, zu ändern und in neue Kontexte zu setzen. Wesentlich ist dabei ein wertschätzender Zugang, der eingefahrene Muster hinterfragt und gelichzeitig Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigt.

Der Klient erhält mit dem Symbolon-Profil also nicht nur ein umfassendes Bild seiner Persönlichkeit, sondern auch eine sehr solide Basis, um sein Leben entlang seiner wahren Bedürfnisse, Fähigkeiten und Ziele zu gestalten; um – wie ich es häufig in meiner Beratungspraxis erlebe – vom „äußeren Schein“ zum „echten Sein“ zu gelangen.

Das Symbolon-Profil in der Personalentwicklung

Die Freilegung der individuellen Potentiale unterstützt eine gezielte Personalentwicklung entlang der wahren Fähigkeiten und Stärken der jeweiligen Mitarbeiter. Wenn diese die Chance erhalten, ihre eigenen Muster in Bezug zu ihrer Arbeitssituation zu setzen, können nachhaltige Veränderungsprozesse zum Nutzen aller Beteiligten in Gang gesetzt werden.

So entstehen bereits im Symbolon-Reflexionsprozess klare Handlungsfelder, die dann gemeinsam mit dem Mitarbeitern in konkrete Maßnahmen für ihren Arbeitsalltag übertragen werden können. Im Ergebnis zeigen sich zumeist nachhaltige Verbesserungen der Arbeitsleistung auf der einen Seite und eine höhere Arbeitszufriedenheit auf der anderen Seite.

Symbolon liefert also nicht nur wertvolle Impulse für die Auseinandersetzung mit der eigenen Persönlichkeit, sondern bietet auch Unternehmen die Möglichkeit, die Qualität der Zusammenarbeit innerhalb der Organisation spürbar zu verbessern.

Die Autorin

Simone-Maria Brunner

Simone-Maria Brunner ist Trainerin, Systemischer Business-Coach und zertifizierte Symbolon-Spezialistin. Seit 2006 mit einer eigenen Praxis in Karlsruhe ansässig, berät sie Einzelpersonen in Fragen der beruflichen Neuorientierung und Karriereplanung sowie Unternehmen zu den Themen Kommunikation und Kundenorientierung.

Kontaktdaten
Simone-Maria
BrunnerBrunner Beratung & Training
Asternweg 36a
76199 Karlsruhe
0721-5043960
info@brunner-beratung.de
www.brunner-beratung.de
blog: brunner-newplacement.com

Aus deutscher Sicht besonders erfreulich: unter den 25 für ihr Engagement für eine besonders mitarbeiterfreundliche Arbeitsplatzkultur ausgezeichneten Unternehmen befinden sich 13 internationale Konzerne, deren deutsche Niederlassungen 2011 bereits auf der nationalen Great Place to Work Liste “Deutschlands Beste Arbeitgeber” platziert waren:
Microsoft Deutschland (Unterschleißheim)
SAS Institute GmbH (Heidelberg)
Net App Deutschland (Kirchheim)
Cisco Systems GmbH (Hallbergmoos)
SC Johnson GmbH (Erkrath)
Medtronic GmbH (Meerbusch)
Hilti Deutschland (Kaufering)
3M Deutschland (Neuss) und 3M Espe (Seefeld)
Telefónica O2 Germany (München)
National Instruments Germany (München)
Accenture GmbH (Kronberg)
Quintiles Commercial Germany (Mannheim).

Die Bewertungsgrundlagen für den weltweiten Award

Grundlage der Bewertung der multinationalen Unternehmen in ihrer Funktion als Arbeitgeber waren anonyme Befragungen der Mitarbeiter zur wahrgenommenen Qualität und Attraktivität der Arbeitsbedingungen im Unternehmen sowie ein Management-Audit zu aktuellen Maßnahmen der Personalarbeit.

Insgesamt wurden weltweit 2,5 Millionen. Beschäftigte befragt, die rund zehn Millionen Arbeitnehmer repräsentieren. Die Befragungsthemen reichten von der Qualität der Führung und Kommunikation über die persönliche Wertschätzung bis hin zu beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten und Work-Life-Balance. Übergeordnet standen das Vertrauen der Mitarbeiter in das Management, der Stolz der Beschäftigten auf ihre persönliche Tätigkeit und das Unternehmen insgesamt sowie der Teamgeist im Fokus.

Voraussetzung: Nominierung in fünf nationalen Wettbewerben

Voraussetzung für eine Nominierung für die in diesem Jahr erstmals von Great Place to Work veröffentlichte Liste “Best Companies to Work For in the World” war die erfolgreiche Platzierung der Konzerne auf mindestens fünf nationalen Great Place to Work Arbeitgeber-Listen sowie eine Beschäftigtenzahl von mindestens 5.000 Mitarbeitern, von denen mindestens 40 Prozent außerhalb des Stammsitzes des Unternehmens arbeiten müssen. Insgesamt ermittelt Great Place to Work in derzeit 45 Ländern jährlich Beste-Arbeitgeber-Listen.

Die komplette Liste “25 Best Companies to Work For in the World” ist abrufbar unter: www.greatplacetowork.net/worldsbest.

Wettbewerb in Deutschland geht in die nächste Runde

Alle Unternehmen mit Standort Deutschland ab einer Mindestgröße von 50 Mitarbeitern können sich ab sofort zur neuen Runde der jährlichen Great Place to Work Benchmarkstudie und dem Wettbewerb “Deutschlands Beste Arbeitgeber” anmelden.

Weitere Info: www.greatplacetowork.de

Ein Drittel der Arbeitnehmer in Deutschland denkt ernsthaft darüber nach, das Unternehmen zu wechseln. Dies ist eines der zentralen Ergebnisse einer neuen Mercer-Studie, im Rahmen derer im ersten Halbjahr 2011 rund 30.000 Mitarbeiter aus 17 verschiedenen Ländern, darunter über 2.000 Angestellte aus Deutschland, zu verschiedenen Aspekten des Mitarbeiterengagements befragt wurden. Die Umfrage wurde 2004 schon einmal durchgeführt.
Die Studie zeigt, dass der Anteil der Wechselwilligen unter den bis 24-Jährigen sogar fast bei 50 und bei den 25- bis 34-Jährigen um 40 Prozent liegt. Auch bei den 55- bis 64-Jährigen ist die Wechselbereitschaft mit 21 Prozent noch relativ hoch. Insgesamt sind Männer wechselwilliger als Frauen (36 Prozent bzw. 29 Prozent). Auch zwischen Managern und Arbeitnehmern in nichtleitenden Funktionen zeigt sich ein klarer Unterschied: Bei den Managern liegt der Anteil der Wechselbereiten bei 47 Prozent, bei den anderen Arbeitnehmern dagegen nur bei 27 Prozent.

„Angesichts eines sich verstärkenden Wettbewerbs um Talente müssen diese Ergebnisse die Unternehmen aufhorchen lassen. Die Fluktuationsgefahr von wertvollen Talenten führt in einer immer komplexeren Unternehmensrealität zu ganz neuen Problemen hinsichtlich der Produktivität, der Profitabilität sowie des Engagements verbleibender Leistungsträger“, sagt Fridtjof Helemann, Vorsitzender der Geschäftsführung von Mercer in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Junge Arbeitnehmer sind am zufriedensten, aber auch am ehesten wechselbereit

Trotz der Wechselabsichten sind 71 Prozent der Arbeitnehmer mit ihrem Unternehmen insgesamt und 75 Prozent alles in allem mit ihrer Arbeit zufrieden. 58 Prozent sind stolz darauf, in ihrem Unternehmen zu arbeiten und 65 Prozent würden ihre Firma anderen als guten Arbeitgeber weiterempfehlen. Auffällig ist, dass gerade die Gruppe der bis 24-Jährigen, bei denen die Wechselbereitschaft am stärksten ausgeprägt ist, die größte Zufriedenheit zeigt. Helemann dazu: „Die nachwachsenden Generationen bringen einfach einen grundsätzlichen Entwicklungs- und Erlebnishunger mit. Die Vorstellung, ihr ganzes Be-rufsleben in ein und demselben Unternehmen zu verbringen, die bei ihren Eltern vielfach dem Ideal entsprach, passt nicht zu ihren Lebensentwürfen – sie wollen verschiedene Unternehmen und Kulturen kennenlernen.“

Identifizierung mit dem Unternehmen ist rückläufig

Ein weiteres Ergebnis der Studie ist, dass sich die Arbeitnehmer in Deutschland nicht ausreichend mit dem Unternehmen, für das sie arbeiten, identifizieren. Nur 55 Prozent fühlen sich ihrem Unternehmen sehr verpflichtet – das sind 30 Prozent weniger als im Jahr 2004. Rückläufig ist auch die Zahl derer, denen die Arbeit ein Gefühl von Selbstverwirklichung gibt. Der Anteil ist hier von 69 auf 58 Prozent gesunken. „Diese Zahlen verdeutlichen, dass sich die Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber derzeit auf einem kritischen Wendepunkt befindet: Motivierte Mitarbeiter sind gefragt wie nie und zugleich schwer zu bekommen. Dies zwingt die Unternehmen dazu, den Ursachen dieser Entwicklung auf den Grund zu gehen und geeignete Gegenmaßnahmen zu entwickeln“, erklärt Helemann.

Grundgehalt ist am wichtigsten

Im Rahmen der Studie wurden die Arbeitnehmer auch nach ihrem Gehalt befragt. Dabei zeigt sich, dass das Grundgehalt das wichtigste Element im Wertgefüge der Mitarbeiter ist. Immerhin die Hälfte der Arbeitnehmer (52 Prozent) ist mit dem Grundgehalt zufrieden. „Das bedeutet aber auch, dass fast die Hälfte der Mitarbeiter mit der fixen Vergütung nicht zufrieden ist. Viele Unternehmen setzen bei ihrer Vergütung auf Marktkonformität. Diese ist ohne Zweifel ein wichtiges Kriterium, aber vor dem Hintergrund der wachsenden Wechselbereitschaft muss man sich fragen, ob Konformität alleine heute noch ausreicht, um die Leistungsträger an das Unternehmen zu binden“, so die Einschätzung von Helemann.

Auf Rang zwei der wichtigsten Elemente im Wertgefüge von Arbeitnehmern in Deutschland folgt die Art der Arbeit. 82 Prozent der Befragten sind mit der Art der Arbeit, die sie verrichten, zufrieden.

Work-Life-Balance hat sich verbessert

Weitere wichtige Erkenntnisse liefern die Ergebnisse aus dem Themenkomplex Work-Life Balance. 61 Prozent der Befragten behaupten, dass sie in ihrem Job ein gesundes Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben halten können. „Dieser Wert hat sich im Vergleich zu 2004 deutlich verbessert und zwar um 12 Prozent – ein Ergebnis, das viele überraschen dürfte. Offenbar haben die Unternehmen hier Fortschritte erzielt. Dafür spricht auch ein anderes Ergebnis der Studie: 59 Prozent der Befragten geben an, die Möglichkeit flexibler Arbeitszeiten nutzen zu können“, sagt Helemann.

Arbeitnehmer bewerten heute viele Aspekte ihrer Arbeit positiver als 2004

Ein Vergleich der aktuellen Ergebnisse mit denen aus dem Jahr 2004, in dem die Studie zuletzt durchgeführt wurde, macht deutlich, dass deutsche Arbeitnehmer heute viele Aspekte ihrer Arbeitserfahrung deutlich besser bewerten. „Die Unternehmen haben in vielen Bereichen große Fortschritte gemacht Die Mitarbeiter-Loyalität hat jedoch in alarmierender Weise abgenommen und auch in puncto Engagement besteht Grund zur Sorge. Vor dem Hintergrund des sich weltweit zuspitzenden Fachkräftemangels und alternder Belegschaften sind Unternehmen nun gefordert, den Ursachen dieser Entwicklung auf den Grund zu gehen und geeignete Gegenmaßnahmen einzuleiten. Ein möglicher Erklärungsansatz dieser Gesamtentwicklung könnte in der mittlerweile hohen Standardisierung der HR-Instrumente liegen, die es immer schwieriger machen, den spezifischen Bedürfnissen von Mitarbeitergruppen gerecht zu werden“, so das Resümee von Helemann.

Was Arbeitnehmern in Deutschland besonders wichtig ist:

• Grundgehalt
• Art der Arbeit
• Variable Vergütung
• Flexible Arbeitszeiten
• Für ein respektables Unternehmen arbeiten

Die zentralen Ergebnisse auf einen Blick:

• 33 % der Arbeitnehmer denken ernsthaft darüber nach, das Unternehmen zu verlassen.
• 71 % sind mit ihrem Unternehmen insgesamt zufrieden.
• 75 % sind alles in allem mit ihrer Arbeit zufrieden.
• 58 % sind stolz darauf, in ihrem Unternehmen zu arbeiten.
• 65 % würden ihre Firma anderen als guten Arbeitgeber weiterempfehlen.
• 55 % fühlen sich ihrem Unternehmen sehr verpflichtet.
• 58 % gibt ihre Arbeit ein Gefühl von Selbstverwirklichung.
• 52 % sind mit ihrem Grundgehalt zufrieden.
• 61 % können ein gesundes Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben halten.
• 59 % können das Angebot flexibler Arbeitszeiten nutzen.

Über die Studie

Im Rahmen der Mercer-Studie “What’s Working™” wurden im ersten Halbjahr 2011 rund 30.000 Mit-arbeiter aus 17 verschiedenen Ländern, darunter über 2.000 Angestellte aus Deutschland, zu Aspekten des Mitarbeiterengagements befragt. Die Studie, die in diesem Umfang zuletzt 2004 durchgeführt wurde, umfasst über 100 Fragen zu arbeitsbezogenen Themen, wie zum Beispiel Gehalt, betriebliche Nebenleistungen und Karrieremöglichkeiten. Die Antworten spiegeln den Durchschnitt der Arbeitnehmer in Deutschland bezogen auf Alter, Geschlecht, Position und Branche wider.

Quelle: Mercer Deutschland GmbH

Die Einführung der elektronischen Lohnsteuerkarte wird sich wegen technischer Probleme weiter verschieben. Derzeit stimmen Bund und Länder einen neuen Starttermin und die weitere Vorgehensweise ab. Das ist auch dringend nötig, denn Millionen von Unternehmen stehen vor einem Rätsel: Wie soll es konkret weitergehen?

“Was nun, Herr Schäuble?” – diese Frage würden sicherlich viele Unternehmen gerne dem Finanzminister stellen.

Wieder einmal läuft ein bundesweites Projekt der elektronischen Datenübermittlung nicht rund. Man denke nur an das Projekt ELENA, das vor kurzem gestoppt wurde. Und wie so häufig trifft es diejenigen, die am Ende das Projekt in der betrieblichen Praxis umsetzen. Unternehmen benötigen jedoch Planungssicherheit.

Denn es bleiben Fragen offen: Wie wird mit der Lohnabrechnung ab Januar umgegangen?

Das Ministerium beschwichtigt und versichert: “Es werden keine nachteiligen Auswirkungen für die Bürgerinnen und Bürger entstehen.” Eigentlich sollte die Karte Anfang 2012 starten.

Das könnte die Lösung sein

Die bunte Lohnsteuerkarte aus Pappe ist schon seit 2010 abgeschafft, galt aber 2011 weiter, weil das neue Verfahren noch nicht startklar war. Diese Regelung zu verlängern, ist eine Option für die kommenden Monate. Ob dies geschieht, soll ebenfalls die Arbeitsgruppe klären, berichtet das “Handelsblatt” (1.11.2011).

Bund der Steuerzahler drückt auf die Tube

Der Bund der Steuerzahler forderte eine rasche Entscheidung. “Insbesondere müssen die Arbeitgeber darüber informiert werden, wie der Lohnsteuerabzug für die Arbeitnehmer ab Januar vorzunehmen ist”, zitiert die “Financial Times” aus einem Schreiben des Interessenverbandes. Wegen der mangelhaften Daten sei es sinnvoll, die Einführung des technisch unausgereiften Verfahrens zu verschieben.

Hintergrundinformationen: Bei dem Verfahren für die Elektronischen Lohnsteuerabzugsmerkmale (ELStAM) muss der Arbeitnehmer seinem Arbeitgeber zu Beginn einer neuen Beschäftigung nur noch einmalig sein Geburtsdatum und seine steuerliche Identifikationsnummer angeben. Mithilfe dieser Informationen kann der Arbeitgeber die benötigten Infos für den Lohnsteuerabzug elektronisch bei der Finanzverwaltung abrufen.

Wegen Sicherheitsproblemen war im Sommer bereits das davon unabhängige Verfahren zum Elektronischen Einkommensnachweis (ELENA) gestoppt worden. Mit dem ELENA-Verfahren sollten von den Arbeitgebern Daten zum Arbeitsentgelt für verschiedene sozialversicherungsrechtliche Zwecke gespeichert werden.

Die zurzeit laufenden Korrekturarbeiten, besonders soweit Informationsschreiben an die Bürgerinnen und Bürger über die „elektronischen Lohnsteuerabzugsmerkmale“ (ELStAM) versandt worden sind, sind davon nicht berührt und werden weiterhin durchgeführt.

Quelle: BMF(PM v. 31.10.2011) / dpa / Haufe-Online