Der Kläger – ein portugiesischer Staatsangehöriger mit Wohnsitz in Portugal – war als LKW-Fahrer für die Beklagte tätig. Der deutschen Sprache ist er nicht mächtig. Die Vertragsverhandlungen führte man auf Portugiesisch, den Arbeitsvertrag unterzeichnete der Kläger auf Deutsch. Dort vereinbarte man u. a. auch Ausschlussfristen. Nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses macht er Zahlungsansprüche auf Arbeitsvergütung und Reisekostenpauschale bei der Beklagten geltend. Diese berief sich auf die vertraglichen Ausschlussfristen.

Das LAG Rheinland-Pfalz wies die Klage – ebenso wie die Vorinstanz – ab. Der Kläger habe aufgrund der wirksam im Arbeitsvertrag vereinbarten Ausschlussfrist keinen Zahlungsanspruch. Es falle in den Risikobereich des Arbeitnehmers, dass er sich den Arbeitsvertrag vor Unterzeichnung nicht übersetzen ließ. Die Beklagte sei nicht verpflichtet gewesen, dem Kläger eine Übersetzung des Arbeitsvertrags zukommen zu lassen. Eine allgemeine Pflicht des Arbeitgebers, den Arbeitsvertrag unaufgefordert in die Muttersprache zu übersetzen, gebe es nicht. Auch wenn der Arbeitgeber hier aufgrund der Vertragsverhandlungen gewusst habe, dass der Kläger die deutsche Sprache nicht beherrschte, leite dies keine Fürsorgepflicht des Unternehmers ab, den schriftlichen Vertrag in der Verhandlungssprache vorlegen zu müssen.
Das Gericht ließ die Revision zum BAG zu.

Unternehmen müssen Neues wagen und dabei Risiken eingehen. Manchmal stoßen sie dabei auf eine Goldader. Manchmal holen sie sich aber auch eine blutige Nase. In welche Kategorie die neue personalstrategische Blaupause gehört, womit IBM dieser Tage für Schlagzeilen sorgte, wird sich erst noch erweisen. Manches spricht jedoch dafür, dass der IT-Riese die Zeichen der Zeit – wie schon häufiger in der Vergangenheit – nicht richtig verstanden hat.

Die zunehmende Verlagerung unternehmerischer Verantwortung auf Arbeitnehmer ist ein Megatrend, der schleichend Einzug in die betriebliche Wirklichkeit gehalten und damit das Ende des Taylorismus eingeläutet hat. An die Stelle einer möglichst kleinteiligen Zerlegung von Produktionsprozessen mit starren und hierarchisch vorgegebenen Arbeitsabläufen treten mehr und mehr partiell eigenverantwortlich agierende Teams. Die Steuerung erfolgt zunehmend über Zielvereinbarungen statt Handlungsanweisungen. Auch die wachsende Bedeutung erfolgsabhängiger Entlohnungsbestandteile ist eine logische Folge dieser Entwicklung. Eine wesentliche Ursache für diesen Trend liegt in den inzwischen vorhandenen technischen Möglichkeiten einer kundenspezifischen Produktion, die unsere Gesellschaft im Sinne einer Lifestyle-Kultur verändert hat. Identitätsbildung durch individualspezifischen Konsum, über einen langen Zeitraum Privileg einer kleinen Oberschicht, ist zu einem Massenphänomen geworden. Ob individuelle Handyklingeltöne, individuell designte Laufschuhe oder personalisierte Medikamentencocktails: für jeden Geldbeutel ist etwas dabei. Das Zeitalter der standardisierten Massenproduktion ist vorbei.

Keiner hat bislang so konsequent zu Ende gedacht, was das für die Organisation von Produktionsprozessen bedeuten könnte, wie IBM. Das Unternehmen als physischer Produktionsort ist in diesem Konzept auf das allernotwendigste reduziert. Die Zahl der Mitarbeiter ist keine zählbare Größe mehr, weil es Mitarbeiter im klassischen Sinne kaum noch geben soll. Deren Aufgaben sollen Einzelunternehmer übernehmen, die über die ganze Welt verteilt sein können und nur noch über ein Auktionssystem an den Konzern gebunden sind. Die Dauer der Bindung beschränkt sich auf den Zeitraum, der jeweils zur Lösung einer Aufgabe erforderlich ist. Diese Subunternehmer sollen einem Bewertungssystem vergleichbar dem von Verkaufs- und Handwerkerportalen im Internet unterliegen. Vom darin erzielten Ranking hängen die Erfolgsaussichten für Anschlussverträge ab.

Zweifellos lässt sich eine solche Arbeitsorganisation bei der Herstellung von Software  leichter umsetzen als in der materiellen Produktion. Trotzdem scheint man bei IBM einem Missverständnis über die tieferen Hintergründe für die Ursachen der Verlagerung unternehmerischer Risiken auf Arbeitnehmer zu unterliegen. Anders als man es bei IBM zu sehen scheint, geht es dabei nicht in erster Linie um Kostensenkung. Es geht vielmehr um die Lösung eines Steuerungsproblems. In einer Welt der ungeheuer gestiegenen Vielzahl an Produktions- und Konsummöglichkeiten sind zentralistisch gesteuerte Unternehmen nicht mehr flexibel genug in der Lage, auf Marktveränderungen zu reagieren. Verantwortungsdelegation ist ein Wettbewerbsfaktor geworden.

Bei IBM will man dagegen offenbar den Taylorismus in neuem Gewand wiederbeleben. Aber die Vorstellung, man könne Abläufe, für die geistige Kreativität erforderlich ist, so zerlegen wie einen Montageprozess am Fließband greift ebenso zu kurz wie die eng damit verbundene Vorstellung, der Erfolg sei auf den Einzelnen reduzierbar. Dass Teams mehr sind als eine Ansammlung von Einzelnen, scheint hier noch nicht angekommen zu sein. Kreative Synergieeffekte benötigen physische Gruppendynamik. Virtuelle Vernetzung erhöht zweifellos die Verfügbarkeit von Ressourcen. Innovationsschübe für IBM sind davon aber nicht unbedingt zu erwarten. Eher im Gegenteil: Warum sollte jemand eine kreative Idee billig als Subunternehmer an IBM verkaufen, wenn sie sich als Patent unter eigenem Namen viel besser vermarkten lässt?

Fazit: Wenn sich Unternehmen ein Beispiel an IBM nehmen möchten, sollten sie sich über eines im Klaren sein: Wer in der Verlagerung unternehmerischer Verantwortung auf Arbeitnehmer ausschließlich ein Instrument für Kostensenkungen sieht, könnte leicht Schiffbruch erleiden. Die Kunst besteht darin, unternehmerische Verantwortung auf Mitarbeiter zu delegieren, ohne damit gleichzeitig die Corporate Identity zu zerstören.

Experte vom IZA:

Dr. Hilmar Schneider, Direktor Arbeitsmarktpolitik am Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit (IZA), Bonn.

Einmal im Monat erläutert Dr. Hilmar Schneider die Zukunft der Arbeit aus Sicht des IZA und gibt Gestaltungsempfehlungen für die betriebliche Personalarbeit

Quelle: Haufe Personal

Ist das eine Trendwende, oder war Social Media nie ein Trend bei der Karriereplanung? Eine Abkehr von immer schneller, immer mehr? Kehren wir zurück zu menschlicher Wärme, persönlichen Kontakten, zu mehr Geduld und Langeweile? Ins Ying und Yang zwischen Social Media und Meditation. Klar kann kein Post und kein Chat dieser vernetzten Welt ein persönliches Gespräch toppen. Klar will Facebook-Erfinder Mark Zuckerberg in erster Linie Geld verdienen, wenn er seine schöne neue Netzwelt anpreist. Genauso klar ist aber auch, dass das Internet eine immer wichtigere Rolle in unserem Leben spielt – auch an der Schnittstelle zwischen Uni und Job.

Noch immer ziehen manche Unternehmen in Deutschland junge männliche Bewerber jungen Frauen vor und stellen auch kaum ältere Arbeitnehmer ein. Die wesentliche Ursache für diese – angesichts der demografischen Entwicklung und dem zu befürchtenden Fachkräftemangel wenig nachhaltigen – Personalstrategie sind steile Betriebszugehörigkeits-Lohnprofile in diesen Unternehmen. Sie ergeben sich daraus, dass Mitarbeiter in den ersten Jahren ihrer Betriebszugehörigkeit unterhalb ihrer Produktivität und in den letzten Jahren ihrer Berufstätigkeit oberhalb ihrer Produktivität entlohnt werden. Diese “gedrehte” Entlohnung sorgt zwar für eine feste und lange Bindung motivierter Mitarbeiter ans Unternehmen, macht aber gleichzeitig die Einstellung junger Frauen und älterer Arbeitnehmer unattraktiv. Zu diesem Ergebnis kommt eine Untersuchung des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) in Mannheim.

Allenthalben liest man über Hilferufe seitens der Unternehmen, und die Politik diskutiert trefflich über mögliche Lösungen. Dabei sind einige Probleme die als Fachkräftemangel beschrieben werden durchaus auch hausgemacht. Aber wie so oft ist es halt auch einfach, andere für eigene Versäumnisse oder Unzulänglichkeiten (mit)verantwortlich zu machen.
Im Pflegebereich ist die Verbesserung von Einkommen und Arbeitsbedingungen längst überfällig. Die Branche hat vor allem ein Imageproblem. Das Ziel muss lauten, Aufwertung der Pflegetätigkeit, nicht nur tarifpolitisch, sondern auch durch mehr Gestaltungsautonomie und Eigenverantwortung.
Vor ganz anderen Herausforderungen steht der MINT-Sektor, weil das Angebot an MINT-Fachkräften nicht mit der Ausdehnung der Nachfrage Schritt gehalten hat. Die Ursachen hierfür sind vielfältig. Zu nennen ist sicherlich das Phänomen, dass für den Produktionsprozess zunehmend qualifizierte statt unqualifizierte Arbeitskräfte benötigt werden (Skill-based Technological Change). Außerdem wandert ein großer Teil der Fachkräfte im Verlauf ihrer Karrieren in MINT-fremde Funktionen ab. Dieser Abwanderung steht keine entsprechende Zuwanderung gegenüber, da die meisten MINT-Stellen nur mit Arbeitskräften besetzt werden können, die eine MINT-Ausbildung absolviert haben.

Dabei gibt es für jede Position den passenden Spezialisten. Aus Recruiter-Sicht muss man der Personalarbeit einiger deutscher Unternehmen unterstellen, dass ihr Personalproblem teilweise hausgemacht ist. Die Bedeutung des Employer Brandings als Gesamtkonzept steht dabei noch nicht einmal im Mittelpunkt. Natürlich kann nicht jedes Unternehmen auf eine 80 jährige Geschichte und ein daraus erwachsenes Top-Image zurückgreifen oder auf eine Kraft der Marke der eigenen Produkte, wie ein weltberühmter deutscher Sportwagenhersteller. Manchmal setzen schlicht die Attraktivität der Produkte auch Grenzen.

Wer nicht Branchenprimus ist scheitert häufig schon mit seiner Stellenausschreibung. Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler. Mit Stellenausschreibungen ködern Unternehmen Personal. Schmeckt’s den potenziellen neuen Mitarbeitern auch? Ist der Köder im richtigen “Gewässer”, also Arbeitnehmermarkt, ausgeworfen worden? Wer die besten Mitarbeiter will sollte auch die besten Ausschreibungen verfassen. Sie sollten klar und eindeutig formuliert sein und einen atmosphärischen Vorgeschmack auf den zu erwartenden Arbeitsplatz geben.Hat der passende Kandidat angebissen gilt es für Personalabteilungen schnell zu reagieren. Viele Bewerber und auch Recruiter beklagen die schleppenden Prozesse der Personalauswahl in Unternehmen. Dabei liegt der Mangel selten an der Kompetenz der verantwortlichen Personalabteilung.  Häufig sind die Mitarbeiter überlastet oder die Rückmeldung einer Fachabteilung dauert zu lange. Zwischen dem Bewerbungseingang und dem ersten Feedback an den Kandidaten vergehen dann oft 4 Wochen oder mehr.

Ein Praxisbeispiel: Ein IT-Unternehmen sucht mit Unterstützung eines Head-Hunters einen hoch spezialisierten Informatiker. Auf dem offenen und verdeckten Arbeitsmarkt können ca. 50 Arbeitnehmer in Deutschland identifiziert werden, welche überhaupt Berufserfahrung mit dem Softwareprodukt aufweisen. Zehn dieser Spezialisten entsprechen auch der gewünschten Seniorität für die ausgeschriebene Position. Gut für den Arbeitgeber, zwei Kandidaten zeigen Interesse am Angebot. Gehaltsvorstellungen und Standort sind keine K.O-Kriterien. In diesen Fällen gilt es zügigst zu handeln, denn die Konkurrenz schläft nicht. Im konkreten Fall vergingen zwischen Bewerbung im Unternehmen, über ein Vorstellungsgespräch bis zum Vertragsangebot 8 Wochen. Über seinen neuen Mitarbeiter freute sich zwischenzeitlich ein Konkurrent.

Zu oft auch sehen Unternehmen die Ausbildung junger Absolventen oder die Qualifizierung ihrer Mitarbeiter als Kostenfaktor statt als Investition. Kann man dann von Fachkräftemangel?

Deutsche Unternehmen müssen mehr in Ihre Personalarbeit investieren, Prozesse optimieren, stärker auf Qualifizierung setzen oder über Outsourcing einzelner Personalbereiche nachdenken. Personalberater und Dienstleister stehen längst in den Startlöchern und können diese Herausforderungen leisten. Verbesserungs- bzw. Kostensenkungspotenziale sind in fast jedem Unternehmen zu finden. Welcher Arbeitgeber freut sich beispielsweise nicht über Einsparungen bei Lohn- und Gehaltsabrechnungen von bis zu 20%?

Natürlich gibt es in vielen Bereichen auch einen klaren Fachkräfte-Überschuss. Nehmen wir die Bereiche Marketing oder Kommunikation. Nicht selten schreiben Jobsuchende 40 Bewerbungen, aber erhalten keine Einladung bzw. müssen Unternehmen mit 300 Bewerbungen für eine Pressestelle rechnen.

So oder so, es ist an der Zeit, den Erfolgsfaktor Nummer eins, das PERSONAL stärker zu würdigen. Entwicklung, Controlling, Vertrieb, Produktmanagement sind immer nur so gut wie die Mitarbeiter, welche diese Funktionen ausüben.

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Thomas Gerwert
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Die deutsche Industrie klagt seit Jahren über den Mangel an Fachkräften und vermeintlich fatale Folgen für die Wirtschaft. DIW-Forscher haben sich die populäre These genauer angeguckt – und sind zu einem eindeutigen Ergebnis gekommen: Sie ist falsch.

Als Reaktion auf den demografischen Wandel führen bereits viele Unternehmen Maßnahmen zur Umsetzung einer altersgerechten Personalpolitik durch – darunter interne Arbeitsplatzwechsel, regelmäßige Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen sowie persönliche Entwicklungsplanung mit den Mitarbeitern. Rund 80% der Unternehmen bewerten den Erfolg dieser Maßnahmen als sehr gut oder gut.

Auch BPM-Präsident Joachim Sauer bewertet die Maßnahmen, die Unternehmen bereits mit Blick auf eine Verlängerung der Lebensarbeitszeit durchführen, positiv. “Um mit dem gewaltigen Problem des demografischen Wandels fertig zu werden und unsere Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, müssen die Anstrengungen jedoch noch erheblich verstärkt werden – insbesondere was die Verbesserung der Arbeitsmöglichkeiten Älterer angeht”, so Sauer weiter.

Schwerpunktmäßig haben sich Personalmanager aus mittelständischen Unternehmen an der Umfrage des BPM beteiligt. Sie sind zu über 50% dem Dienstleistungsbereich zuzuordnen und zu mehr als 40% der Industrie. Zentrale Handlungsfelder einer alters- und alternsgerechten Arbeit werden von den Befragten in den Bereichen Gesundheitsförderung, Fort- und Weiterbildung, Arbeitsorganisation sowie Arbeitsplatzgestaltung gesehen.