Unternehmen müssen Neues wagen und dabei Risiken eingehen. Manchmal stoßen sie dabei auf eine Goldader. Manchmal holen sie sich aber auch eine blutige Nase. In welche Kategorie die neue personalstrategische Blaupause gehört, womit IBM dieser Tage für Schlagzeilen sorgte, wird sich erst noch erweisen. Manches spricht jedoch dafür, dass der IT-Riese die Zeichen der Zeit – wie schon häufiger in der Vergangenheit – nicht richtig verstanden hat.

Die zunehmende Verlagerung unternehmerischer Verantwortung auf Arbeitnehmer ist ein Megatrend, der schleichend Einzug in die betriebliche Wirklichkeit gehalten und damit das Ende des Taylorismus eingeläutet hat. An die Stelle einer möglichst kleinteiligen Zerlegung von Produktionsprozessen mit starren und hierarchisch vorgegebenen Arbeitsabläufen treten mehr und mehr partiell eigenverantwortlich agierende Teams. Die Steuerung erfolgt zunehmend über Zielvereinbarungen statt Handlungsanweisungen. Auch die wachsende Bedeutung erfolgsabhängiger Entlohnungsbestandteile ist eine logische Folge dieser Entwicklung. Eine wesentliche Ursache für diesen Trend liegt in den inzwischen vorhandenen technischen Möglichkeiten einer kundenspezifischen Produktion, die unsere Gesellschaft im Sinne einer Lifestyle-Kultur verändert hat. Identitätsbildung durch individualspezifischen Konsum, über einen langen Zeitraum Privileg einer kleinen Oberschicht, ist zu einem Massenphänomen geworden. Ob individuelle Handyklingeltöne, individuell designte Laufschuhe oder personalisierte Medikamentencocktails: für jeden Geldbeutel ist etwas dabei. Das Zeitalter der standardisierten Massenproduktion ist vorbei.

Keiner hat bislang so konsequent zu Ende gedacht, was das für die Organisation von Produktionsprozessen bedeuten könnte, wie IBM. Das Unternehmen als physischer Produktionsort ist in diesem Konzept auf das allernotwendigste reduziert. Die Zahl der Mitarbeiter ist keine zählbare Größe mehr, weil es Mitarbeiter im klassischen Sinne kaum noch geben soll. Deren Aufgaben sollen Einzelunternehmer übernehmen, die über die ganze Welt verteilt sein können und nur noch über ein Auktionssystem an den Konzern gebunden sind. Die Dauer der Bindung beschränkt sich auf den Zeitraum, der jeweils zur Lösung einer Aufgabe erforderlich ist. Diese Subunternehmer sollen einem Bewertungssystem vergleichbar dem von Verkaufs- und Handwerkerportalen im Internet unterliegen. Vom darin erzielten Ranking hängen die Erfolgsaussichten für Anschlussverträge ab.

Zweifellos lässt sich eine solche Arbeitsorganisation bei der Herstellung von Software  leichter umsetzen als in der materiellen Produktion. Trotzdem scheint man bei IBM einem Missverständnis über die tieferen Hintergründe für die Ursachen der Verlagerung unternehmerischer Risiken auf Arbeitnehmer zu unterliegen. Anders als man es bei IBM zu sehen scheint, geht es dabei nicht in erster Linie um Kostensenkung. Es geht vielmehr um die Lösung eines Steuerungsproblems. In einer Welt der ungeheuer gestiegenen Vielzahl an Produktions- und Konsummöglichkeiten sind zentralistisch gesteuerte Unternehmen nicht mehr flexibel genug in der Lage, auf Marktveränderungen zu reagieren. Verantwortungsdelegation ist ein Wettbewerbsfaktor geworden.

Bei IBM will man dagegen offenbar den Taylorismus in neuem Gewand wiederbeleben. Aber die Vorstellung, man könne Abläufe, für die geistige Kreativität erforderlich ist, so zerlegen wie einen Montageprozess am Fließband greift ebenso zu kurz wie die eng damit verbundene Vorstellung, der Erfolg sei auf den Einzelnen reduzierbar. Dass Teams mehr sind als eine Ansammlung von Einzelnen, scheint hier noch nicht angekommen zu sein. Kreative Synergieeffekte benötigen physische Gruppendynamik. Virtuelle Vernetzung erhöht zweifellos die Verfügbarkeit von Ressourcen. Innovationsschübe für IBM sind davon aber nicht unbedingt zu erwarten. Eher im Gegenteil: Warum sollte jemand eine kreative Idee billig als Subunternehmer an IBM verkaufen, wenn sie sich als Patent unter eigenem Namen viel besser vermarkten lässt?

Fazit: Wenn sich Unternehmen ein Beispiel an IBM nehmen möchten, sollten sie sich über eines im Klaren sein: Wer in der Verlagerung unternehmerischer Verantwortung auf Arbeitnehmer ausschließlich ein Instrument für Kostensenkungen sieht, könnte leicht Schiffbruch erleiden. Die Kunst besteht darin, unternehmerische Verantwortung auf Mitarbeiter zu delegieren, ohne damit gleichzeitig die Corporate Identity zu zerstören.

Experte vom IZA:

Dr. Hilmar Schneider, Direktor Arbeitsmarktpolitik am Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit (IZA), Bonn.

Einmal im Monat erläutert Dr. Hilmar Schneider die Zukunft der Arbeit aus Sicht des IZA und gibt Gestaltungsempfehlungen für die betriebliche Personalarbeit

Quelle: Haufe Personal

Erstellt wurde der Altersübergangsreport im Auftrag der Hans-Böckler-Stiftung und des Forschungsnetzwerks Alterssicherung.

PD Dr. Martin Brussig und Dr. Sarah Mümken untersuchen darin auf Grundlage der europäischen Arbeitskräfteerhebung (European Labour Force Survey – EU-LFS) die Alterserwerbsbeteiligung in 28 europäischen Ländern. Wie sie feststellten, arbeiten ältere Männer zwar generell häufiger als ältere Frauen, die weibliche Alterserwerbstätigkeit ist aber prozentual stärker gewachsen. Die Beschäftigung hängt zudem stark vom Qualifikationsniveau ab: Personen mit höherer Bildung sind bedeutend häufiger und länger berufstätig als Ältere mit niedrigen Abschlüssen. Allerdings hat unter älteren Geringqualifizierten die Erwerbsbeteiligung besonders zugenommen.

Fast überall in Europa unterstützten demographische Effekte diesen Anstieg. In Deutschland ist dieser Aspekt vergleichsweise stark, doch zwei Drittel der Zunahme gehen hier auf einen realen Anstieg der Alterserwerbsbeteiligung zurück, rechneten die Forscher.

Mit zunehmendem Alter reduzieren immer mehr Männer wie auch Frauen ihre Arbeitszeiten, insbesondere ab dem 65. Lebensjahr. Die Arbeitsmarktexperten werten das als Hinweis darauf, dass in höherem Alter eine Weiterbeschäftigung eher mit weniger Wochenstunden möglich ist. „Die hohe Teilzeitquote der Älteren auch im europäischen Vergleich belegt, dass es einen erheblichen Bedarf an Arbeitszeitflexibilisierung im Altersübergang gibt.“

Weitere Informationen: http://www.iaq.uni-due.de/auem-report/

Für weitere Fragen stehen Ihnen zur Verfügung:

PD Dr. Martin Brussig
Dr. Sarah Mümken

Quelle: IAQ, 15. Februar 2012

Ein Drittel der Arbeitnehmer in Deutschland denkt ernsthaft darüber nach, das Unternehmen zu wechseln. Dies ist eines der zentralen Ergebnisse einer neuen Mercer-Studie, im Rahmen derer im ersten Halbjahr 2011 rund 30.000 Mitarbeiter aus 17 verschiedenen Ländern, darunter über 2.000 Angestellte aus Deutschland, zu verschiedenen Aspekten des Mitarbeiterengagements befragt wurden. Die Umfrage wurde 2004 schon einmal durchgeführt.
Die Studie zeigt, dass der Anteil der Wechselwilligen unter den bis 24-Jährigen sogar fast bei 50 und bei den 25- bis 34-Jährigen um 40 Prozent liegt. Auch bei den 55- bis 64-Jährigen ist die Wechselbereitschaft mit 21 Prozent noch relativ hoch. Insgesamt sind Männer wechselwilliger als Frauen (36 Prozent bzw. 29 Prozent). Auch zwischen Managern und Arbeitnehmern in nichtleitenden Funktionen zeigt sich ein klarer Unterschied: Bei den Managern liegt der Anteil der Wechselbereiten bei 47 Prozent, bei den anderen Arbeitnehmern dagegen nur bei 27 Prozent.

„Angesichts eines sich verstärkenden Wettbewerbs um Talente müssen diese Ergebnisse die Unternehmen aufhorchen lassen. Die Fluktuationsgefahr von wertvollen Talenten führt in einer immer komplexeren Unternehmensrealität zu ganz neuen Problemen hinsichtlich der Produktivität, der Profitabilität sowie des Engagements verbleibender Leistungsträger“, sagt Fridtjof Helemann, Vorsitzender der Geschäftsführung von Mercer in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Junge Arbeitnehmer sind am zufriedensten, aber auch am ehesten wechselbereit

Trotz der Wechselabsichten sind 71 Prozent der Arbeitnehmer mit ihrem Unternehmen insgesamt und 75 Prozent alles in allem mit ihrer Arbeit zufrieden. 58 Prozent sind stolz darauf, in ihrem Unternehmen zu arbeiten und 65 Prozent würden ihre Firma anderen als guten Arbeitgeber weiterempfehlen. Auffällig ist, dass gerade die Gruppe der bis 24-Jährigen, bei denen die Wechselbereitschaft am stärksten ausgeprägt ist, die größte Zufriedenheit zeigt. Helemann dazu: „Die nachwachsenden Generationen bringen einfach einen grundsätzlichen Entwicklungs- und Erlebnishunger mit. Die Vorstellung, ihr ganzes Be-rufsleben in ein und demselben Unternehmen zu verbringen, die bei ihren Eltern vielfach dem Ideal entsprach, passt nicht zu ihren Lebensentwürfen – sie wollen verschiedene Unternehmen und Kulturen kennenlernen.“

Identifizierung mit dem Unternehmen ist rückläufig

Ein weiteres Ergebnis der Studie ist, dass sich die Arbeitnehmer in Deutschland nicht ausreichend mit dem Unternehmen, für das sie arbeiten, identifizieren. Nur 55 Prozent fühlen sich ihrem Unternehmen sehr verpflichtet – das sind 30 Prozent weniger als im Jahr 2004. Rückläufig ist auch die Zahl derer, denen die Arbeit ein Gefühl von Selbstverwirklichung gibt. Der Anteil ist hier von 69 auf 58 Prozent gesunken. „Diese Zahlen verdeutlichen, dass sich die Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber derzeit auf einem kritischen Wendepunkt befindet: Motivierte Mitarbeiter sind gefragt wie nie und zugleich schwer zu bekommen. Dies zwingt die Unternehmen dazu, den Ursachen dieser Entwicklung auf den Grund zu gehen und geeignete Gegenmaßnahmen zu entwickeln“, erklärt Helemann.

Grundgehalt ist am wichtigsten

Im Rahmen der Studie wurden die Arbeitnehmer auch nach ihrem Gehalt befragt. Dabei zeigt sich, dass das Grundgehalt das wichtigste Element im Wertgefüge der Mitarbeiter ist. Immerhin die Hälfte der Arbeitnehmer (52 Prozent) ist mit dem Grundgehalt zufrieden. „Das bedeutet aber auch, dass fast die Hälfte der Mitarbeiter mit der fixen Vergütung nicht zufrieden ist. Viele Unternehmen setzen bei ihrer Vergütung auf Marktkonformität. Diese ist ohne Zweifel ein wichtiges Kriterium, aber vor dem Hintergrund der wachsenden Wechselbereitschaft muss man sich fragen, ob Konformität alleine heute noch ausreicht, um die Leistungsträger an das Unternehmen zu binden“, so die Einschätzung von Helemann.

Auf Rang zwei der wichtigsten Elemente im Wertgefüge von Arbeitnehmern in Deutschland folgt die Art der Arbeit. 82 Prozent der Befragten sind mit der Art der Arbeit, die sie verrichten, zufrieden.

Work-Life-Balance hat sich verbessert

Weitere wichtige Erkenntnisse liefern die Ergebnisse aus dem Themenkomplex Work-Life Balance. 61 Prozent der Befragten behaupten, dass sie in ihrem Job ein gesundes Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben halten können. „Dieser Wert hat sich im Vergleich zu 2004 deutlich verbessert und zwar um 12 Prozent – ein Ergebnis, das viele überraschen dürfte. Offenbar haben die Unternehmen hier Fortschritte erzielt. Dafür spricht auch ein anderes Ergebnis der Studie: 59 Prozent der Befragten geben an, die Möglichkeit flexibler Arbeitszeiten nutzen zu können“, sagt Helemann.

Arbeitnehmer bewerten heute viele Aspekte ihrer Arbeit positiver als 2004

Ein Vergleich der aktuellen Ergebnisse mit denen aus dem Jahr 2004, in dem die Studie zuletzt durchgeführt wurde, macht deutlich, dass deutsche Arbeitnehmer heute viele Aspekte ihrer Arbeitserfahrung deutlich besser bewerten. „Die Unternehmen haben in vielen Bereichen große Fortschritte gemacht Die Mitarbeiter-Loyalität hat jedoch in alarmierender Weise abgenommen und auch in puncto Engagement besteht Grund zur Sorge. Vor dem Hintergrund des sich weltweit zuspitzenden Fachkräftemangels und alternder Belegschaften sind Unternehmen nun gefordert, den Ursachen dieser Entwicklung auf den Grund zu gehen und geeignete Gegenmaßnahmen einzuleiten. Ein möglicher Erklärungsansatz dieser Gesamtentwicklung könnte in der mittlerweile hohen Standardisierung der HR-Instrumente liegen, die es immer schwieriger machen, den spezifischen Bedürfnissen von Mitarbeitergruppen gerecht zu werden“, so das Resümee von Helemann.

Was Arbeitnehmern in Deutschland besonders wichtig ist:

• Grundgehalt
• Art der Arbeit
• Variable Vergütung
• Flexible Arbeitszeiten
• Für ein respektables Unternehmen arbeiten

Die zentralen Ergebnisse auf einen Blick:

• 33 % der Arbeitnehmer denken ernsthaft darüber nach, das Unternehmen zu verlassen.
• 71 % sind mit ihrem Unternehmen insgesamt zufrieden.
• 75 % sind alles in allem mit ihrer Arbeit zufrieden.
• 58 % sind stolz darauf, in ihrem Unternehmen zu arbeiten.
• 65 % würden ihre Firma anderen als guten Arbeitgeber weiterempfehlen.
• 55 % fühlen sich ihrem Unternehmen sehr verpflichtet.
• 58 % gibt ihre Arbeit ein Gefühl von Selbstverwirklichung.
• 52 % sind mit ihrem Grundgehalt zufrieden.
• 61 % können ein gesundes Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben halten.
• 59 % können das Angebot flexibler Arbeitszeiten nutzen.

Über die Studie

Im Rahmen der Mercer-Studie “What’s Working™” wurden im ersten Halbjahr 2011 rund 30.000 Mit-arbeiter aus 17 verschiedenen Ländern, darunter über 2.000 Angestellte aus Deutschland, zu Aspekten des Mitarbeiterengagements befragt. Die Studie, die in diesem Umfang zuletzt 2004 durchgeführt wurde, umfasst über 100 Fragen zu arbeitsbezogenen Themen, wie zum Beispiel Gehalt, betriebliche Nebenleistungen und Karrieremöglichkeiten. Die Antworten spiegeln den Durchschnitt der Arbeitnehmer in Deutschland bezogen auf Alter, Geschlecht, Position und Branche wider.

Quelle: Mercer Deutschland GmbH

Personaler: Herausforderungen für HR-Manager (Foto: Professional Learning)

Wien  “Im Personalbereich erwarten uns – nicht zuletzt durch das schwierige ökonomische Umfeld – enorme Herausforderungen. Personaler sind besonders gefordert, um kontinuierliches Wachstum zu sichern”, so Alfred Wiktorin, interner IBM-Berater im Bereich Human Resources (HR) für CEE und MEA http://ibm.com , gegenüber pressetext. Chief Human Resources Officer haben in erster Linie zwei Ziele vor Augen: Die Steigerung der operationalen Effizienz und des Wachstums – jeweils gepaart mit den Anforderungen, die eine neue Generation von Mitarbeitern an die Unternehmensführung stellt. Dies zeigt eine IBM-Studie, die Wiktorin im Rahmen seines Vortrages “Working beyond Borders – Herausforderungen für HR” anlässlich der Fachmesse Professional Learning Austria http://professional-learning.at vorgestellt hat.

HR im Wandel der Zeit

In seinem Referat begibt sich Wiktorin auf eine Reise in die Vergangenheit des Personalmanagements: Von der Zeit, als HR im Wesentlichen auf die Administration von Mitarbeitern reduziert war, über aktuelle Themen wie die Entwicklung von Ressourcenstrategien für neue und noch unbekannte Märkte, die Suche nach neuen Partnern für das Recruiting oder die Gestaltung adäquater Rahmenbedingungen für die Mitarbeiter, bis hin zu Ausblicken in die Zukunft von HR.

“In den 50er-Jahren war die Bürokratisierung vorherrschend, Personalwesen war hauptsächlich kaufmännische Bestandspflege. Erst ab den 60er-Jahren wurde HR wichtiger”, erklärt Wiktorin. Zehn Jahre später ist der Einfluss der Betriebsräte gestiegen und die Mitarbeiter wurden verstärkt in Entscheidungsprozesse einbezogen. In den 80er-Jahren standen die Optimierung von Ressourcen, Flexibilisierung sowie die Rationalisierung im Vordergrund. Erst seit den 90er-Jahren gilt der Mitarbeiter als wertvollste Ressource. Mitwissen, Mitdenken und Mitverantworten werden wichtige Voraussetzungen.

Weiterhin bedeutend

Heute beschäftigen sich Personaler laut Wiktorin aktuell mit drei Bereichen: Schnelle Skill- und Kompetenzentwicklung, Zusammenarbeit und Knowledge-Sharing sowie die Entwicklung von zukünftigen Führungskräften. Auch die Förderung und das Behalten von Talenten stehen dem Experten nach derzeit im Fokus der HR-Verantwortlichen (pressetext berichtete: http://pressetext.com/news/20111020003 ).

Der Blick in die Zukunft zeigt: “HR wird weiterhin eine wichtige Funktion für Unternehmen erfüllen. Die eigenen Skills entwickeln sich weiter, vor allem ganzheitliches Denken ist erforderlich”, meint Wiktorin. HR-Manager würden stärker gefordert, ihren Mehrwert darzustellen. Herausforderungen dazu sind Änderungen bei Arbeitszeitmodellen, Workforce Analytics, integriertes Talent Management und die Einrichtung von Collaboration-Plattformen.

Das demografische Problem hebt der Manager besonders hervor: “2020 wird es bereits in Nordamerika zu einem massiven Know-how-Verlust durch das Ausscheiden älterer Arbeitnehmer kommen. Viele Unternehmen ignorieren diese Tatsache und setzen keine adäquaten Maßnahmen”, kritisiert der Experte abschließend.

Quelle: pressetext

Ist das eine Trendwende, oder war Social Media nie ein Trend bei der Karriereplanung? Eine Abkehr von immer schneller, immer mehr? Kehren wir zurück zu menschlicher Wärme, persönlichen Kontakten, zu mehr Geduld und Langeweile? Ins Ying und Yang zwischen Social Media und Meditation. Klar kann kein Post und kein Chat dieser vernetzten Welt ein persönliches Gespräch toppen. Klar will Facebook-Erfinder Mark Zuckerberg in erster Linie Geld verdienen, wenn er seine schöne neue Netzwelt anpreist. Genauso klar ist aber auch, dass das Internet eine immer wichtigere Rolle in unserem Leben spielt – auch an der Schnittstelle zwischen Uni und Job.

Diese Veränderung in der Einstellung vieler IT-Fachkräfte ist für die Unternehmen umso herausfordernder, weil die Umsätze in der IT-Branche in diesem Jahr voraussichtlich um vier bis sechs Prozent steigen werden. „Solch ein Wachstum erhöht den Bedarf an gut ausgebildeten IT-Fachkräften weiter und verschärft so den Wettbewerb zwischen Unternehmen um hoch qualifizierte Spezialisten. Beste Voraussetzungen also für wechselwillige ITler“, sagt Jan-Marek Pfau, Projektleiter der Studie bei Kienbaum.

Der wirtschaftliche Aufschwung sorgt für deutlich mehr Kontinuität in den deutschsprachigen Vorstandsetagen. Räumte 2009 jeder fünfte Vorstandsvorsitzende (CEO) in Deutschland, Österreich und der Schweiz freiwillig oder unfreiwillig seinen Stuhl, war es in 2010 gerade noch jeder elfte. Die Wechselquote hat sich damit binnen eines Jahres in ungewöhnlichem Maße von 21,3% auf 8,7% fast gedrittelt und liegt auf dem niedrigsten Stand seit Beginn der Studienerhebung. Im europäischen wie globalen Vergleich ist dieser Trend in Deutschland am stärksten ausgeprägt. Während die CEO-Wechselquote weltweit lediglich von 14,3% nur auf 11,6% fiel, sank sie europaweit um fünf Prozentpunkte von 15,2% (2009) auf 10,2%. Die höchste Wechselquote weist Japan mit 18,8% auf. Im benachbarten Boommarkt China erhielt dagegen nur 5,2% der häufig staatlich geführten Unternehmen eine neue Führungsspitze. Im deutschsprachigen Raum erfolgten dabei gerade noch knapp 20% der Wechsel unfreiwillig, während 2009 rund ein Drittel der CEOs ihre Position gezwungenermaßen an einen Nachfolger übergeben musste.

Das sind die zentralen Ergebnisse der „CEO-Succession“-Studie der internationalen Strategieberatung Booz & Company. Diese analysiert die Veränderungen an der Spitze der 2.500 weltweit größten börsennotierten Unternehmen und vergleicht die Daten mit den historischen Werten aus mittlerweile elf aufeinanderfolgenden Jahren.

Volatile Managementkarrieren

Die Weltwirtschaft, aber auch die Konjunktur einzelner Branchen entwickelt sich zunehmend volatil und wenig planbar. „Die diesjährigen Studienergebnisse zeigen, dass Gleiches offensichtlich auch für die Karrieren im Top-Management gilt“, so Dr. Klaus-Peter Gushurst, Sprecher der Geschäftsführung im deutschsprachigen Raum von Booz & Company. „Einerseits kehrt mit dem Aufschwung wieder mehr Ruhe und langfristiges Denken ein. Andererseits hat sich die durchschnittliche Verweildauer der CEOs im deutschsprachigen Raum seit 2003 um zwei Jahre auf gerade noch 6,1 Jahre verkürzt.“ Hier scheiden Vorstandsvorsitzende im Schnitt bereits zwölf Jahre vor dem offiziellen Pensionsalter mit 55,4 Jahren aus dem Amt – europaweit immerhin zwei Jahre später. Auch weltweit hat kaum ein Unternehmenslenker länger als sieben Jahre Zeit, den Erfolg seiner strategischen Entscheidungen unter Beweis zu stellen – ganz unabhängig davon, ob er vom Aufsichtsrat als externer Kandidat („Outsider“) oder als Eigengewächs („Insider“) an die Spitze berufen wird.

Externe CEOs im deutschsprachigen Raum besonders erfolgreich

Bei der Erfolgsbilanz dieser sogenannten Insider bzw. Outsider in der Position des CEOs nimmt Deutschland in der heute vorgelegten Studie ebenfalls eine Sonderstellung ein. Global war eine Tendenz in den letzten Jahren auffällig: CEOs aus den eigenen Reihen schienen eine größere Akzeptanz zu genießen und erzielten bessere Ergebnisse. Diese Diskrepanz zwischen Insidern und Outsidern hat sich in 2010 sogar weiter verstärkt. Erreichten Insider eine durchschnittliche Aktienrendite von 4,6%, brachten es Outsider nur auf zu vernachlässigende 0,1%. Im deutschsprachigen Raum hingegen verläuft die Entwicklung seit vier Jahren konsequent umgekehrt: Outsider können in 2010 mit einer Aktienrendite von 12,5% punkten. Insider hingegen bringen es nur zu durchschnittlich 0,8%. Insofern scheint im deutschsprachigen Raum auch die globale Regel außer Kraft gesetzt, dass Outsider eher ihre Spitzenposition verlieren als Insider. Im globalen Vergleich waren das mit 40,5% gegenüber 19,6% mehr als doppelt so viele. Auch bei den Branchen zeigt sich 2010 im deutschsprachigen Raum ein deutlich verändertes Bild gegenüber 2009. So fanden 2010 die meisten Wechsel im Health Care-Sektor statt: Fast 27% der CEOs verließen ihr Spitzenamt. Im IT-Bereich waren es 20% und in der Energiebranche 17%. Die im Vorjahr noch heftig betroffene Bank- und Versicherungswirtschaft konnte dagegen zwei Jahre nach dem Höhepunkt der globalen Finanzkrise etwas ruhiger arbeiten. Die CEO-Wechselquote lag hier gerade noch bei 10,1% .

Neues Kräfteverhältnis in der weltweiten Unternehmenselite

In 2010 stammten erstmals knapp die Hälfte der 2.500 untersuchten Unternehmen nicht aus den USA und Westeuropa. Mit 29% ist die USA zwar nach wie vor die stärkste Wirtschaftskraft, doch die sogenannten Emerging Markets machen mit 27% bereits über ein Viertel der größten Weltkonzerne aus. Im Jahr 2000 lag diese Quote noch bei 7%. Der Anteil der Unternehmen aus Brasilien, Indien oder China an den untersuchten 2.500 Top-Playern ist seit der Jahrtausendwende durchschnittlich um eindrucksvolle 24% pro Jahr gewachsen. Diese Entwicklung wird sich weiter fortsetzen. Allein ein Fünftel der neuen globalen Blue Chips stammt mittlerweile aus China.

„Mit dieser Entwicklung verändert sich die Führungs- und Corporate Governance-Kultur grundlegend, aber auch die Diversity-Anforderungen. Wir sehen in den Konzernen einen klaren Trend zu einer international denkenden und vor allem global agierenden Führungselite“, so das Fazit von Gushurst.

Weitere Informationen zur „Global CEO-Succession“-Studie von Booz & Company finden Sie hier »

Zur vorliegenden Untersuchung:

Booz & Company untersuchte in der Studie „CEO-Succession 2010″ die 2.500 weltweit größten börsennotierten Unternehmen. Für Deutschland, Österreich und die Schweiz wurden ergänzend die 300 größten Unternehmen in dieser Region analysiert. Es flossen sowohl die Performance der Unternehmen zum Zeitpunkt der Ablösung als auch die Art und Weise des Ausscheidens des CEO ein. Aussagen über Trends und Entwicklungen beziehen sich auf die bereits vorgelegten Booz & Company-Studien zu CEO-Ablösungen aus den Jahren 1995, 1998 sowie die jährlichen Studien ab 2000. Seit 2007 bezieht die Studie auch die Performance jener beteiligten Firmen ein, in denen kein CEO-Wechsel stattfand.

Die meisten der bisher eingesetzten Arbeitsmarktinstrumente wie Weiterbildung oder Ein-Euro-Job sind nicht überflüssig. Das geht aus einer am Montag veröffentlichten Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) hervor. Zumindest für bestimmte Zielgruppen wirken sich die meisten Instrumente in unterschiedlichen Nuancen positiv aus. „Verbesserungspotenzial besteht vor allem bei der Zielgenauigkeit der Teilnehmerauswahl“, schreiben die Arbeitsmarktforscher.

Selbst die oft kritisierten Ein-Euro-Jobs haben der IAB-Studie zufolge leicht positive Beschäftigungseffekte. Andererseits existiere aber auch kein ideales Instrument. So sei beispielsweise bei den betriebsnahen Instrumenten wie dem Eingliederungszuschuss oder den betrieblichen Trainingsmaßnahmen, welche die höchsten Eingliederungseffekte aufweisen, das Risiko von Mitnahme- und Substitutionseffekten groß. Verzichten könnte man laut IAB am ehesten auf Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen (ABM), die in den vergangenen Jahren aber ohnehin nur noch wenig eingesetzt wurden.

Bei fast allen Instrumenten schwanke die Wirkung stark, wenn zwischen einzelnen Gruppen von Geförderten differenziert wird. Neben dem regionalen Umfeld, der Organisation und der Qualität der Maßnahme sei insbesondere die Teilnehmerstruktur von Bedeutung, betont das IAB. Die Forschungsergebnisse zu den Ein-Euro-Jobs würden beispielsweise zeigen, dass diese zu undifferenziert eingesetzt werden. Der Maßnahmeneinsatz orientiere sich insgesamt noch nicht konsequent genug an den individuellen Bedarfen der Arbeitslosen und dem Zuschnitt des Instruments.

Anzustreben sei, die gesetzlichen Detailregelungen zu verringern und stattdessen den Vermittlern mehr Spielraum bei der Anwendung der Instrumente zu geben. Wenig sinnvoll sei unter anderem die gesetzliche Trennung zwischen den verschiedenen Varianten von Eingliederungszuschüssen. Die Nürnberger Forscher merken dazu jedoch an: „Wird die Regelungsdichte bei Einzelinstrumenten zugunsten größerer dezentraler Flexibilität verringert, wächst die Herausforderung für die Vermittler weiter: Je komplexer und flexibler ein Instrumentenportfolio und je größer der Ermessensspielraum ist, desto höhere Qualifikation braucht es für den sachgerechten Umgang.“

Die IAB-Studie im Internet

IAB-Infoplattform: Evaluation der Arbeitsmarktpolitik

IAB-Infoplattform: SGB II – Grundsicherung für Arbeitsuchende

Noch immer ziehen manche Unternehmen in Deutschland junge männliche Bewerber jungen Frauen vor und stellen auch kaum ältere Arbeitnehmer ein. Die wesentliche Ursache für diese – angesichts der demografischen Entwicklung und dem zu befürchtenden Fachkräftemangel wenig nachhaltigen – Personalstrategie sind steile Betriebszugehörigkeits-Lohnprofile in diesen Unternehmen. Sie ergeben sich daraus, dass Mitarbeiter in den ersten Jahren ihrer Betriebszugehörigkeit unterhalb ihrer Produktivität und in den letzten Jahren ihrer Berufstätigkeit oberhalb ihrer Produktivität entlohnt werden. Diese “gedrehte” Entlohnung sorgt zwar für eine feste und lange Bindung motivierter Mitarbeiter ans Unternehmen, macht aber gleichzeitig die Einstellung junger Frauen und älterer Arbeitnehmer unattraktiv. Zu diesem Ergebnis kommt eine Untersuchung des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) in Mannheim.